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组织管理创新

作者:丛寰宦 付志勇 发表于:2010-06-21 组织管理创新

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2009年发生的百年一遇的金融风暴,加之国家要求中国经济进行结构性调整,由此而导致中国企业生存的外部环境发生了巨大的变化,中国的各大集团及企业相继为适应外部环境与竞争的需要对组织管理进行变革,调整组织结构和管理流程以适应新的竞争形势,这些变革和调整呈现出如下的趋势与创新。

一、集团化组织管理的趋势

(一)集团化组织管理的背景分析

集团化的组织管理变革经历了两个阶段,一是自上个世纪90年代以来,众多的国有企业借重组之力而聚变成为大型企业集团,由于只是简单的资产关系的重组,集团总部对下属企业管控较弱,更多的采用财务型管控的方式,主要对财务收益与人事安排进行管理。与此同时,大型企业集团又在尝试多元化投资,裂变为更多的子孙公司,不少大型国企集团走了所谓“上市公司为主体,多元化投资为辅助”的发展道路。而今,这些多元化投资的尝试受到了前所未有的挑战,舍不掉、放不下、扶不起、长不大,财务型管理模式受到较大的冲击,急需变革。二是自2008年以来,国务院国资委主任李荣融表示,央业将加快改革和重组,到2010年将减少至80—100家,2009年国务院出台十大行业的振兴规划,各大行业振兴规划中都明文要求企业间的兼并重组,兼并重组不但是为了做大规模,而且要求向本企业的主营业务集中,这就要求集团公司转变对下属企业的管理模式,使集团公司有能力完成上述转变。

(二)目前国内一些大型企业集团存在的主要问题

首先,虽然集团公司规模较大,成员企业较多,但是大多数集团公司的功能定位为财务控股型公司,导致集团总部的功能弱小,无法协调成员企业的经济活动,不能产生强大的合力。其次,注重规模的扩张而忽视组织整合,集团公司各企业之间只存在形式上的资本关联,一些集团公司并未进行实质性重组,包括治理结构、企业文化等方面的融合和整合,集团公司较难履行组织管理与资源配置的职能。最后,集团公司层级太多,组织结构链条过长,进而导致管控不力、组织决策链长和效率低下。

(三)集团化组织管理的三个趋势

第一,集团公司组织管理模式出现由财务管理型向战略管理型转变的趋势。
集团组织管理模式的确定受多种因素的影响,如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格。由于大型企业集团过去更多的是在政府的主导下进行整合重组,为避免在整合过程中出现较大波动,所以集团公司更多的是采用财务管控型模式,集团总部功能较弱,下属企业更多的是自行发展。在面对金融危机及全球化竞争的要求下,简单的以财务管理型的模式很难适应激烈的市场竞争需要,集团公司需要改变过去的管理模式,打造集团总部协同下属企业共同发展的能力,发挥集团总部作为战略中心、资源配置中心、财务中心、人才中心的作用。母公司不再仅仅设立一些财务、审计、人事部门,而需要依托总部的管理平台设立一些能够整合集团公司发展需要的能力,如研发中心、采购中心、营销中心、供应链整合能力等。集团不直接干预下属企业的日常经营管理,也不采用操作型管控模式,但对集团公司未来发展方向、下属企业承担的产业任务、资金、技术、人才、关键能力等方面进行整合,协同下属企业共同发展,产生规模经济与范围经济。

案例一,2009年集团总部调整为战略管控型的企业示例


第二,集团公司的事业部制向二级子集团演变。

很长一段时间以来,中国及世界上知名的集团企业大都采用事业部制。但是,近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势,产生上述趋势主要有三个方面的推动力。首先,事业部不具有法人资格,通常集团将事业部当成一个部门来进行管理,事业部通常只是承担某类或某几类相关产品的管理工作,尚不能依据产业链要求整合所有上下游企业与企业价值链中全部关键职能,事业部在面对激励的专业化竞争的时候常显得力不从心。其次,未能按照产业集群和价值链划分板块为原则进行产品整合,使二级子集团可以进行专业化的发展,每一个子集团形成自身发展目标和行业竞争战略,找准行业标杆,明确自身定位,寻求符合自身发展的商业模式,并在所在行业中形成行业领导地位。最后,二级子集团是法人企业,具有独立法人资格,二级子集团制更灵活,分权更彻底,也更有益于专业化经营。

案例二,宁高宁空降中粮后,以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路,实施战略转型,重塑商业模式,不断提升核心竞争力。中粮集团按照“业务单元专业化”的要求,将原有的43个业务单元调整为34个,由集团总部直接管理,将集团34个业务单元调整成9大板块,集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策,其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位,鼓励每一个板块上市,使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。海尔也将集团下属企业分成六大子集团,分别实施横向的职能切分,使每个子集团都具有从研发、制造和销售的完整产业链条职能,改变过去的依据产供销为主导的纵向切分原则。

二、组织管理的趋势与创新

第一,组织管理扁平化的趋势与标准

扁平式组织不仅降低管理费用、提高管理者的领导和决策效率,而且有利于围绕市场需要,提供更快的服务与资源调配,以满足消费者需求与市场竞争的需要。首先,组织管理扁平化出现了扁平、扁平、再扁平的趋势,即使组织层级与决策流程符合市场竞争快速反应的需要,尽可能的扁平;其次,由于一些组织较为庞大、层级复杂,很难实现与单体公司相类似的扁平,在组织管理扁平化方面出现二个标准。一是审批流程控制在三级以内,在组织设计时尽可能减少中间层,如宝钢集团在2009年组织变革中,总部减少管理岗位,使集团总部审批流程缩短为3级;二是集团公司母子公司层级控制在三级以内,便于集团公司的管理与决策。例如,国资委要求国企股权关系控制在三级以内,华晨汽车集团在2009年管理变革工作中,运用股权关系不等于管理权关系的理论,将集团内部复杂股权关系转变为三级管理权关系,理顺集团内部复杂的管理关系,提升集团管控能力。

第二,划小经营单元

集团公司层面虽然在出现的不断重组整合的趋势,要求各集团公司将主营业务做大、做强、做优,但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势,有些企业突破性的将经营单元划分至最小单元——个人,提出人人都是SBU(战略业务单元)的变革。

首先,将大型企业分拆,使分拆后的企业有利于实施专业化经营。如2009年12月香港上市华晨中国下属核心企业华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂,分别专业化生产乘用车与轻型客车,将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优,此举得到资本市场的充分认可,母公司华晨中国股权收益增值56亿元。其次,创造性的将经营单元划小至个人,将企业模拟为一个大市场,将全体员工最大限度地划分为最小单位,即自然人或岗位工作群体,然后组建成为一个个独立核算的经营体,构成企业内部的“经营者”,使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。

案例三,上汽集团在2009年运用市场经济法则,使各经营体通过使用以货币形式量化的企业资源,建立起等价交换、有偿服务、目标承包、货币结算的新型市场用户关系。改变原有的粗线条的组织内部核算关系,将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位,实现企业内部的整体优化。借助计算机网络技术和IC卡综合管理系统,以市场经营手段处理企业的内部生产、流通、分配、消费,以经营体的经营成果决定个人的利益分配,以个体经营效益保证企业的经济效率与效益,使企业管理市场化、科学化、现代化。海尔集团也提出人人都是SBU(战略业务单元)的理念,并制定了流程上下节点的考核办法,使海尔始终保持了如小企业般的灵活性。

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