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危机来了,海外市场怎么闯—点评

作者:边冬 殷天然 王海杰 发表于:2009-09-22 危机来了,海外市场怎么闯—点评

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从该案例中可以看出,大鹏重工的决策速度与行动速度相当快,选址西班牙没花多少时间,决定搬到德国,也没花多少时间;安定后不久,又决定在德国设立研发中心;新产品刚研发出来,就拉到国际展会上展出。该企业的一切都讲究速度,行动方式也是直捣黄龙。这种快节奏推进的做事方法,在国内是可以的,在欧洲则要修正一下。一句话,情势不同!周游必须意识到欧洲背景和中国背景的巨大差异。国内市场是一个快速增长、快速发展的地方,像是春秋战国时代,市场格局在你争我夺的激烈竞争中形成,身处其中的企业必须快速行动、灵活应变,才能适应“中国速度”。然而,同样的逻辑并不能照搬到欧洲。闯的意思是“见到什么,就做什么”。而欧洲是一个强调慢生活、高质量的市场,欧洲人的“慢”我们固然不可学,但是欧洲人对产品质量和设计的精致要求却是中国企业必须慢慢去学习和了解的。因此,在欧洲“闯”得一时,但不可能“闯”得长久。

我要重点谈谈大鹏重工在欧洲的人才策略。周游不能一厢情愿地只用欧洲的当地人才和留学生,也要从国内选精通英语、能独当一面的人才来欧洲工作。国内的人才有其优势,比如他们普遍拥有在国外开创出一番天地的激情和抱负,了解公司产品,容易和总部沟通。我最建议的人才策略是,在国内以较高待遇选聘英语熟练的优秀销售人才,经一段时间(如六个月)国内培训后派驻欧洲。也就是以中国的一流人才加英语能力直接带动欧洲业务,并配合以欧洲本地之经销合作伙伴来弥补本地化不足之缺点。以我个人过去十年在欧洲的发展经验,这是最实际而有效之办法。

欧洲最高主管周游完全不懂外文,却在当地闯了两三年,积累了当地经验,我认为,他为组织进行的前期尝试任务已经完成。鉴于他不懂外文,我建议他今后把一半时间放在国内总部做个“操盘手”,进行选才育才的工作,而不必全时间驻欧,因为如驻欧而无法用外文沟通,反而使公司决策有内化倾向,使欧洲总部变成一个内化组织。一流的本土战将,加上熟悉当地市场的执行层老外员工,配合以在公司内有决策权的领导周游在总部的支持,这是唯一的取胜战略。

金融风暴下的不景气对大鹏重工不一定是一个危机,也可能是转机,因为客户可能被迫需要考虑价格有大幅优势的中国产品。此时可推出试用、租赁、折扣促销等手段来吸引顾客选用。

至于在欧洲的并购,应该优先选择并购渠道公司而非设计制造公司,因为在欧的设计制造将使大鹏失去成本优势,况且以大鹏之现况要管理好在欧的设计制造有极大的风险。如果需要进行本地化修改,不如采用策略结盟合作之方式外包给当地公司做为尝试的第一步。在欧洲的本地合作以阶段性发展为宜,不宜躁进。否则失败风险很大。

依个案叙述看来,大鹏重工在欧的组织还属于很浅的尝试阶段,重要干部的本地化程度甚低,当地聘用人才也未建立,贸然做并购将可能陷入巨大的风险。签证之事只要有耐心去与地方政府交涉,应该可以突破,另外也可以同时尝试在荷兰、西班牙等不同国家申请,不一定全集中在德国。

总之,在欧经营必需有长期耕耘之耐心,充分支持之高层,加上掌握到战略重点(如产品定价、经销策略、重点产品等),配以恰当的结盟伙伴(可以各国分别设置),这样终究可有成功之机会。

本文刊登于哈佛《商业评论》2009年01月号,如需了解其他几位专家点评请到相关杂志文章用积分购买,谢谢您的理解。

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