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经济危机下的高管薪酬

作者: 发表于:2009-02-18 经济危机下的高管薪酬

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由次贷危机引发的全球性经济衰退已经开始深刻地影响着各国经济,多数公司都遭受着销售额下降、贷款受阻以及股价低迷的打击。在次贷危机的反思方面,诸多华尔街公司认为华尔街特有的“激进的、高风险高收益的”薪酬体制是酿造苦果的种子,而风险控制以及政府监管的缺失则更进一步催生了这次危机的爆发。因此,重新审阅和设计薪酬机制特别是高管薪酬机制, 已被认为是改善和加强公司治理以及政府监管的一项重要措施,进而帮助组织(甚至全球经济)恢复到正常发展的轨道上。 

美国、英国、瑞士、法国和德国政府都已经开始对高管人员的薪酬实施日趋严格的监管。目前的监管手段主要包括直接控制薪酬水平、指导和帮助处理鼓励过度风险倾向的激励性支付问题、督促监事会更加尽职参与高管薪酬政策制定的过程,以及更加严格和透明的高管薪酬披露要求等。

美世通过2008年针对全球高管薪酬的研究发现了如下趋势:


 

 

重新审视薪酬结构

1. 越来越多的企业采用保守的基本薪酬策略,将基本薪酬定位于市场中位值

这一方面是经济危机后企业短期现金压力涌现的结果,更重要的原因是付薪理念的改变——市场和股东越来越多地干预薪酬政策的制定和薪酬数据的披露,他们强调“薪酬激励必须基于公司绩效”。美世2008年对欧洲市场高管薪酬实践的一项调研也发现,芬兰、法国、德国、荷兰、瑞士和英国都至少有70%以上的公司称其高管基本薪酬定位于市场中位值,而仅有不超过20%的公司称其高管基本薪酬定位高于市场中位值。

2. 更高比例地使用股权激励等长期激励工具,相应地减少使用短期现金激励

这一趋势同样来源于企业短期现金压力涌现,以及市场和股东对高管薪酬(特别是金融服务业高管薪酬)过于短视而导致次贷危机的责难。比如,摩根大通银行(J.P. Morgan)将高级管理人员奖金的现金部分降低了25%;瑞士联合银行(UBS)规定员工现金奖金不得超过750,000美元,剩余部分将通过股票奖金的形式实现,且只能在一年内行权;美林证券(Merrill Lynch)员工绩效薪酬组成由2006年的75%为现金、25%为股票转变为2007年的60%为现金、40%为股票。

3. 越来越多的公司将高管薪酬递延,甚至部分为强制性递延

这一趋势在金融服务业中尤为明显。MMC旗下另一家公司,奥纬咨询(Oliver Wyman)的一项公开信息研究发现,一般递延期限为3~4年,且为分次行权;最小的递延比例为25%,而对于高管人员,其递延比例中位值将高于50%。美世2008年对13家金融服务机构进行的薪酬改变调查显示,有46%的公司关注强制性奖金递延计划——其中15%的公司计划在2008年当年即改变或新设计强制性奖金递延计划、8%的公司计划在2009年采取此动作、另外23%的公司表示有此设想但还未有实施计划。

4. 战略性地重新设计长期激励计划,从侧重单一股权方式转变为采取投资组合的方式(portfolio approach)

其中最明显的变化是长期激励计划中使用股票期权的公司比例正在逐步减小,而限制性股票和业绩奖励工具的使用逐步增多。越来越多的公司开始逐步使用两个以上的长期激励计划,以适应组织不同层面员工的需要并激励员工。

 

高管薪酬和企业绩效面临的挑战

1. 进一步紧密连接高管薪酬和股东回报、以及公司整体长期性的盈利能力,并不得不考虑整体风险因素和资金成本因素

次贷危机给予我们最大的启示就是风险和收益之间的平衡原则,因此关于风险管理的绩效机制的重要性就得以凸显。比如,公司应该关注考虑资本成本(由业务风险高低决定)后的盈利能力,而不是按照销售收入的一个百分比来定义奖金池的大小。另外,越来越多的公司开始使用基于多年的绩效指标,从而将员工报酬与企业可持续性的、已取得的业绩紧密联系起来。

并且,公司不再使用单纯的销售额和增长指标,而股价、总股东回报率(TRS)和每股收益(EPS)等指标的使用增多,且越来越多的公司引入风险调整机制。

2. 对关键人才的定义将发生变化,高绩效者和低/中绩效者之间的薪酬差距将进一步被拉大

次贷危机使得市场和企业对关键人才的定义发生变化,企业急需那些有能力帮助企业渡过难关、最小化损失的高级管理人才。而这类人才的稀缺性较高,所以为了吸引、激励和留任这些关键人才,企业不得不调整付薪政策以满足他们的需要。这一点也反映在企业奖金政策的制定上——美世2008欧洲高管薪酬的调研显示奖金最高值正在逐步增加,比如德国公司CEO奖金的目标值为基本工资的100%,封顶值为基本工资的200%;法国公司CEO的这两个数字分别为95%和175%。

3. 市场动荡意味着公司不得不制定合理的绩效衡量指标, 以在清晰的绩效衡量和随意的结果诠释之间找到平衡

一方面,市场动荡使得预测下一年甚至更长时间的绩效变得困难;但另一方面,犹如逆风行军,市场动荡期合理的设定绩效目标,对于激励高管、增加股东价值尤为重要。可行的措施是兼顾绝对业绩指标和相对业绩指标,并合理组合二者关系以使得绩效评估在实现真实利润、维持企业可持续性发展和兼顾当前市场动荡的现状之间达到一个平衡。

4. 政府监管的加强,披露准则的严格化

美国、英国、瑞士、法国、德国和中国政府都开始逐渐实施高管薪酬控制,并加强高管薪酬的披露要求。比如,美国开始处理鼓励过度风险的激励性支付问题、实行薪酬回溯、限制金色降落伞支付和限制高级行政人员的税务免除额等;英国IIF(国际金融机构)明确指出薪酬应取决于一定时间后风险调整后的绩效,并且FSA(金融服务监管局)对好的或坏的薪酬政策高度标准化,财政部要求对激励政策和薪酬举行听证会。
 

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读者评论

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  • earlysun

    earlysun:

    绩效与奖金挂钩是理性的方式,但在危机的情况下,如果高管们能多一些主人翁意识,能主动为公司着想,不要把帐算的那么清楚,主动为公司贡献一点,他们可以为公司、为普通员工带来的正向影响可能远远超过几个数字能评估的。AIG的高管们显然缺少那么一点点主人翁意识。

    ( 2009年03月 )回复(0)

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