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中粮悦活能走多远

作者:侯夫 发表于:2010-01-15 中粮悦活能走多远

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如果要成为亿万富翁,那么你是该学习亿万富翁现在的所作所为?还是学习他在成功之前的所作所为?显然,正常人都不难做出明智的选择。亿万富翁现在开直升机,如果你也决定买一架的话,可以肯定,那只会让你破产。

悦活的谱系之惑

然而,在品牌的世界里,许多企业却理直气壮做出另一种选择。看,老大就是这么做的,让我们也这么做吧!别人行,为什么我们不行?康师傅方便面、康师傅绿茶、康师傅矿物质水、康师傅饼干、康师傅酸梅汤……雀巢咖啡、雀巢奶粉、雀巢冰爽茶、雀巢冰淇淋、雀巢巧克力……海尔冰箱、海尔空调、海尔洗衣机、海尔彩电、海尔电脑……这还不够吗?

于是,在这种逻辑下,中粮推出了一个包含果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐(以及将来可能还会有的水、食用油)等众多产品在内的产品群品牌“悦活”。大概在中粮看来,品牌可以代表一系列产品,中粮悦活事业部总监何炳庆这样认为:“定位清晰,品牌印象形成了,往里面增加任何符合这个品类特点的产品,都有机会被消费者买走。”

然而问题是,这些产品哪个是悦活所独有的?没有,一个都没有。悦活在诞生之初,就无法回答这样一个问题:悦活是什么?

当然,对悦活的营销者们甚至中粮董事长宁高宁来说,这个问题并不难回答,他们可能会这样告诉你:从品牌角度来讲,“悦活”是倡导一种新生活方式、生活态度的品牌,源于从欧美兴起的“Lohas”(Lifestyles of Health and Sustainability的首字母缩写)思潮,Lohas意为“健康、可持续的生活”,在中国称之为“乐活”……

打住!

德鲁克说得好:“成果只存在于企业的外部。”答案要从消费者的观念来看才有意义。因此,冗长、复杂的解释无济于事,如果你不能用一个简单的字眼来描述它,这个品牌就很难深入到人们的大脑里。

前车之鉴:“第五季”

曾经有一个品牌遇到和悦活同样的问题,这就是健力宝推出的“第五季”。

第五季是什么?它涵盖果汁、茶、水和碳酸饮料四大领域,单品达三十多个,果汁系列饮料包含橙汁、苹果、水蜜桃、番石榴、热带水果宾治等,水有矿泉水、纯净水,茶有冰红茶、绿茶、乌龙茶,碳酸饮料有橙汁型、柠檬型、苹果型、可乐型……
尽管健力宝为第五季投入了大量广告,并由日本歌坛天后滨崎步做形象代言人,一时吸引了不少眼球,但这个品牌还是很快就淡出人们的视线,今天在货架上基本只剩下番石榴汁这一产品还在顽强生存着。

试想,如果当年健力宝把资源聚焦在番石榴这一最有差异性的单品上,让第五季代表“番石榴”果汁,结果会怎么样?番石榴会成为一个有影响的果汁品类,就像统一鲜橙多的横空出世让低浓度橙汁流行一样,第五季也会随着品类的壮大而成为引人注目的单项冠军品牌,并作为经典的品牌打造案例为人称道,而不是像现在这样留下一个“贪多嚼不烂”的品牌败局为人所笑。

品牌的力量与它所代表的产品线成反比。悦活恰恰就是一个改版的“第五季”。目前上市的悦活果蔬汁就有优选100(番茄汁、鲜橙汁)、超级100(石榴苹果混合果汁、黑加仑葡萄混合果汁)和均衡5+5(红色蔬果混合汁、橙色蔬果混合汁)三个系列,悦活蜂蜜也有有机蜂蜜(有机党参蜂蜜、有机洋槐蜂蜜)、优先100(枸杞蜂蜜、洋槐蜂蜜)和乳酪型蜂蜜(分瓶装、管状包装两种)三个系列,随着后续不断扩充,将来其产品线或许比第五季当年还要长。

大品牌成功的两个要素

学习是人的本能,但平庸者常常只能学到些皮毛,知其然而不知其所以然。真正的智慧是要在历史中追寻的,所以中外伟人几乎都有阅读名人传记的爱好。营销人也必须研究历史,因为历史会告诉你曾经的成功之道,而今天的人们与过去某种程度上并没有什么本质的不同。

研究历史,可以发现,几乎所有成功的大品牌之所以取得成功,都有两个基本要素:

其一,开创一个品类,并集中资源成为这一品类的主导者。

如康师傅在1992年生产出中国第一包方便面,当时魏氏兄弟几乎把所有家当都用于投资生产适合大众口味的“康师傅红烧牛肉面”,一炮而红,至今康师傅方便面仍占据中国方便面市场四成的份额。

雀巢始创于1857年,原本确立的经营宗旨是生产液化气、碳酸饮料和化肥,但1867年它研制出世界第一种母乳替代品,于是割舍一切,专心致志生产代乳粉,随后这种产品在短短几年间就敲开16个国家的市场大门,使之最终成为全球最大的食品公司。

海尔则是张瑞敏在1985年抡起大锤,一举把它打造成第一个全国性冰箱品牌,并经过整整七年专业化的艰苦奋斗,成为中国家电第一名。

如此等等,这样的例子不胜枚举。简单而清晰地确定在顾客心智中代表什么,品牌的力量最强—这实际上就是定位论所揭示的“品牌圣经”。

其二,进行品牌延伸时,必须是第一个进入新品类的,或者在新领域遇到的竞争并不激烈,从而能够保持相对竞争优势。

如雀巢在1938年推出全球第一种速溶咖啡,这一王牌产品也是其生产的第一种非奶制品产品,它使雀巢公司声名鹊起,以致今天人们提起雀巢通常把它与咖啡联系在一起,同时它在乳品市场的影响却下降了;

康师傅是在1996年推出瓶装茶饮料,那时中国茶饮料市场还在培育期,特别是曾经的茶饮料巨头旭日升因种种失误从2000年开始迅速衰落,康师傅茶饮料才实现超越;

海尔于1991年进入冰柜和空调业,1993年与意大利梅洛尼合资生产洗衣机,是中国最早进行多元化扩张的家电企业,那时中国大多数产品还处在供不应求时代,海尔得以跨越式发展,为应对后来的白热化竞争积聚起实力。

品牌的“空中楼阁”

一个显而易见的事实是,这些大品牌进行延伸时,都是从一个强大的基点开始的,故而可借势而下,避实击虚,但在有真正的专家对手与之争锋的领域,它们的表现就大为逊色了。

如海尔空调现在的业绩不及格力的三分之一,已被彻底挤出空调业第一阵营;雀巢巧克力、冰淇淋、茶饮料等在中国市场也都在步步败退。

康师傅的运气稍好,它在各领域遇到的对手多是像它一样的多元化延伸品牌或者中小品牌,所以位置都还算不错,但如今越来越多的品类市场也都面临着更加剧烈的全球化竞争,康师傅的步履将日益艰难,比如其饼干业务就比卡夫落后很多。

卡夫的制胜秘诀是旗下拥有多个专业品牌,如奥利奥夹心饼干、太平梳打、乐之咸饼干、鬼脸嘟嘟儿童饼干、趣多多巧克力曲奇、富丽薏米饼干等,以不同的定位组合应对竞争,远比康师傅稀释品牌的策略高明。

反观悦活,不仅没有在消费者心智中建立一个稳固的阵地就开始全线出击,并且在其所进入的品类里无不有众多枭雄严阵以待:纯果汁、果蔬汁领域,汇源、都乐、牵手、可果美、大湖、茹梦、湖滨、贝奇等耕耘已久,不论在商超渠道还是餐饮渠道,悦活都占不到多少便宜,更不要说在作为替代品类的中低浓度果汁市场中,可口可乐的美汁源、百事可乐的果缤纷、养生堂的农夫果园、屈臣氏的果汁先生以及统一、康师傅、娃哈哈等强大的对手,必会以各种手段来压制纯果汁品牌对它们的威胁;蜂蜜领域,汪氏、颐寿园、冠生园、百花、蜂之语、养生源等专家对手,岂能容悦活这样的杂家来分一杯羹?至于乳酪、谷物早餐等领域,悦活也是不会带来什么重要创新的后来者。

也就是说,悦活在起步时连康师傅、雀巢、海尔们的后半截精髓都没摸到,却雄心勃勃要打造出一个所谓的“产品群品牌”,这种难度,恐怕不亚于建一座“空中楼阁”!

一厢情愿的差异化

不过,在中粮看来,悦活肯定是有创新的,它被设计出四项区隔:产地限定、加工全程零添加、产品信息全程可追溯、支持生态农业。不用说,消费者能记住一条就不错了,诚然,它们可以为品牌定位提供良好的支撑,但也仅仅是起陪衬作用,如果一个品牌本无所定位,没有在消费者大脑里形成明确的焦点,那这些信息即使传播复杂,而结果只会造成人们印象混乱。也许悦活让人印象深点儿的只有“产地限定”这一条了。

对果汁饮料来说,产地限定重要吗?

明显的事实是,消费者对这种快消产品,并没有像对白酒、葡萄酒等已经形成文化现象的饮品那样挑剔,何况新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果和巴西圣保罗州的鲜橙、西班牙巴伦西亚地区的葡萄等限定产地水果,并不具有特别的心智资源优势,以此作为背书,除了作茧自缚、给产品增加成本之外,并不会为品牌带来溢价效益。

值得一提的是,当年第五季的业务员在游说经销商时,有经销商摇头说:“第一,价格太贵,很难赚到钱。第二,‘第五季’这个名字让人搞不懂,在我们这里估计很难销。”事实上,悦活也有这两个缺陷。

悦活果蔬汁是中高端产品,280ml在不同地区的零售价从4.8元到6元都有,比较1升(1000ml)装的汇源100%纯果汁通常在8~13元的售价,无疑贵了不少,其消费群体更窄,对做大纯果汁品类推动甚微,也就难怪经销商对代理该产品缺乏动力,中粮只得借助与长城葡萄酒捆绑来强行铺开渠道。

而“悦活”这个名字是生硬拼凑而成,字义抽象,让人产生不了任何联想,发音也不响亮、悦耳,尽管中粮赋予它“乐活”的含义,可“乐活主义”是什么?“乐活族”有多少?这种让人看不懂的“品牌文化”,与消费者的真实生活离得太远,不是反说明营销者的文化很成问题吗?当今,干涩、空洞、毫无特色的语言已经成为营销的严重障碍。

泡沫还能膨胀多久

不可否认,悦活的推广策划还是有可圈可点之处—这就是悦活和开心网合作搞的一次品牌植入活动“悦活种植大赛”。该活动从2009年5月16日开始,据说已吸引了3000万白领参与,尽管也有网友揭露有不少“马甲”、“托”来造势,但这项活动受到大量用户追捧确是事实。

悦活品牌规划的核心目标人群是年龄25~40岁、月收入在4000元以上、集中于一线大城市的都市白领,看起来与开心网平均年龄在18~35岁之间、绝大多数为上班族和大学生的用户群契合度相当高。当然,开心网也像QQ农场一样,玩家在快速低龄化,不少小学生也沉溺于种菜、偷菜,但对悦活要达到5年后纯果汁、果蔬汁销售额20亿元的目标来说,扩大一下影响范围也无不可。

关键是,传达信息给目标顾客是一回事,让他们接受产品是另一回事。

这种把互联网作为新式传播工具的互动活动,战术上富有新意,在最初无疑能够促使一部分用户购买悦活产品,尝尝这种虚拟世界里的果汁在现实中是什么滋味,但这部分人有多少?又会有多少顾客会成为它的持续消费者呢?

而且战术的模仿难度并不大,悦活种植大赛的人气之旺,颇令中粮得意,撒了不少银子发文来对这一网络营销活动津津乐道,一些品牌也很快效仿,推出类似活动。如果说用户一开始还会对这种创意因其新奇巧妙而产生好感的话,不多久他们就会对无孔不入的厂家广告感觉厌倦,把虚拟与现实分得清清楚楚,你做广告我娱乐,各玩各的。

当年第五季在半年时间内的销售额曾超过6亿元,可是接下来的结局并不美妙。悦活会不会只是一个在开心网膨胀的泡沫品牌?营销与好点子无关,战略上没有高超的定位,泡泡总有一天要破灭。

作者简介:侯夫,特里定位工作室创始人,《新营销》特邀研究员,著有《重新认识“定位”》一书,其最新作品《超越科特勒:定位论与中国营销新方向》将于近期出版。

本文由《新营销》杂志授权刊登。

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读者评论

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  • 屈世明

    屈世明:

    透彻,醍醐灌顶!收藏了!

    ( 2010年01月 )回复(0)

    • 韩毅

      韩毅:

      写得不错,分析得很理性。 我也不太看好这个品牌,玩得太虚,缺乏完整的商业思维。

      ( 2010年01月 )回复(0)

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