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以榜样为领导——朴素与永恒的领导力精髓

作者: 发表于:2008-10-20 以榜样为领导——朴素与永恒的领导力精髓

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以身作则, 身先士卒, 以榜样为领导是自古有之的简单朴素的领导哲学, 在现代社会将日益成为领导者需要, 甚至于必须, 遵循的领导原则. 以榜样为领导意味着坚持做正确的事情, 言行一致, 己所不欲, 勿施于人, 身先士卒, 为结果担当重责. 身居要位的领导者若能坚持以榜样为领导, 可蕴育大领导力, 成就大事业.

全球范围里, 在过去20年, 尤其是新世纪以来, 学术界与业界对领导力的关注热度犹比一场空前的浪潮. 在中国也是如此. 顶级商学院的课堂里, 大公司的董事会里, 企业高层的日程上, 商业畅销书的榜单上, 一直到红火的培训市场, 人头涌动的机场书报摊, 到处充斥着领导力发展的题目.

其背后, 是社会群体对成功的追逐与现代成功学的发现. 个体如何成功? 企业如何成功?现代管理学普遍认同个体领导力是个人成就的决定性要素, 企业高层, 尤其是CEO, 的领导力是企业达成卓越绩效的决定性要素. 这是一项伟大的社会学发现, 由此判断领导力是现代社会最稀缺的资源, 由此推动教育, 商业, 机构等多个社会领域对领导力发展的高度关注.

那么, 到底什么是领导力? 如此简单的一个问题却是一个几乎无法回答的问题, 学术界的研究与著述浩如烟海, 汗牛充栋, 都无法给出明确一致的定义. 最终, 可能只有这么一种取巧的笼统的定义, 领导力就是领导组织成就卓越的能力. Warren Bennis, 全球最受敬重的领导力领域的思想家, 曾如此说, "你没法描述它是什么, 可在你遇见之后, 你能感受到它的确实存在."

看来, 领导力确实是一门博大精深的学问, 我们几乎难以用语言精确地描述. 但是, 我们不由地继续思考, 到底什么是领导力?

 

高效领导没有确定的模式

正如商业经营没有确定的模式, 成功没有确定的模式, 高效领导也不存在确定的模式. 两位同样成功的领导者可以有完全不同, 甚至相反的, 个人特质与领导风格. 当某位成功人士或是知名专家在媒体上侃侃而谈, 把成功之道绝对化成应该如何如何时, 很可能正在引入误区.

通常认为高瞻远瞩, 富有远见是领导者应具备的品质, 是领导力的重要元素之一. 理论上, 领导者综观全局, 构建未来发展的宏大愿景, 激励人心, 从而成就卓越, 当然完美. 在广为人知的成功案例中, 也不乏如此的领导者与领导历程. 但是否这是高效领导的确定模式呢? 不尽然. 可以肯定在现实世界里, 有太多的成功并不是依赖高明的战略远见, 而是因为一步一个脚印, 做好眼前的每一件事, 长期持续的认真与努力. 幻想家, 理想家, 战略家与实干家都可能成功, 每一种特质往往都有相对的正反面, 战略家不善实干, 实干家不善超前思维.

世俗的印象中, 领导力可能带有自信自我甚至于自大的光环, 这是因为明星领导者在媒体的推波助澜之下留给社会大众的整体印象. 确实有许多个案, 他(她)们魅力出众, 超级强势, 自然成为组织中心, 社会焦点, 而且业绩卓著. 但是否这是高效领导的确定模式呢? 不尽然. 有太多同样业绩卓著却不为人知的领导者, 他(她)们可能不善言辞, 为人低调, 不善于或者不愿意接触媒体. 正如 Jim Collins在"从优秀到卓越"里发现的, 多数卓越企业的领导者为人谦虚内敛, 不与外人道, 不为外人知, 称其为第五级领导力(最高层次).

现代管理学盛行区分领导(Leadership)与管理(Management)两个概念, 领导意味着领导创举以达成重大业绩突破, 管理意味着管理计划与控制以达成预期的工作目标. 高效领导创新与变革无疑是领导力的重要元素之一, 众多商学院的经典案例可作佐证, 但是否这是高效领导的确定模式呢? 是否意味着传统的管理能力要素无足轻重呢? 不尽然. 领导创新与变革追求卓越的同时, 自然承担了更高的风险, 众多成功案例的背后是更多的失败收局. 更趋保守的管理与控制导向的领导者容易错失先机, 但更稳健应对风险, 尤其在传统的成熟行业胜算更高.

富有远见的, 或是埋头实干的; 外向自恋的, 或是谦虚内敛的; 激进革新的, 或是保守传统的; 独裁式的, 或是民主制的; 当机立断的, 或是优柔寡断的; 学识渊博的, 或是草莽英雄; 不分地域, 文化, 性别, 年龄, 都可能成功, 都可能体现优秀的领导力. 既然没有确定的模式, 那么, 到底什么是领导力?

至少可以有一些确定的原则, 比如, 高效的领导达成卓越绩效, 高效的领导是组织成功而不仅是领导者个人的成功, 高效的领导基于下属的尊重与信任等等.

 

以榜样为领导可以是确定的原则

高效领导最终需要成就卓越, 而卓越成果是由众多跟随者(团队或更大规模组织)实现的,所以高效领导必然需要激发组织的能力与意愿.

如何驱动或激励组织完成工作? 对于任何个体仅存在两种动机: 外部驱动和内部驱动.外部驱动为恐惧或引诱, 个体因为惧怕受到上司的训斥或追求更高的奖金而努力都属于外部驱动; 内部驱动表现为发自内心的向上的态度, 个体因为认同组织与个人的使命而追求自我实现就属于内部驱动.

显然, 外部驱动被权力阶层广泛使用, 是官僚与暴君的惯用手段, 而外力胁迫或利益诱导的作用终究是短暂有限的. 在管理学应用里, 外部驱动只是属于绩效管理薪酬激励等管理(Management)范畴, 不属于领导力(Leadership)范畴. 所以高效领导需要激发组织的内部驱动, 发展内心的持久的自我激励.

那么, 如何能够激发组织的内部动力? 需要跟随者尊重, 信任领导者, 认同组织共同的使命与愿景, 认同自己从属于组织的一部分. 这时, 榜样无疑是最有力量的, 榜样能赢得尊重与信任, 榜样能言传身教什么是组织共同的价值与意义, 榜样激发凝聚力.

不管领导者是否具备明确的以榜样为领导的意识, 以榜样为领导都会确确实实在每位领导者身上发生, 这是无法逃避的事实. 多年咨询顾问的观察越来越验证这样一个事实, 老板对下属的影响决非仅限于工作的题目, 而是无所不包的, 一位下属长年跟随一位老板, 久而久之, 其思维模式, 行为习惯, 表达方式, 更甚者, 体态特征都会受影响, 老板的榜样显示巨大的影响力, 即使有时是负面的榜样.

在等级分明的社会里, 如君王与臣民, 天赋尊卑, 臣民不会奢望君王与民同作, 君王稍能体恤民情即是大德明君, 臣民即可激发内部源源之感恩动力了; 在低层次的劳动力角色中, 劳工以报酬为主要驱动, 对自我实现的内部需求相对较低, 劳工不会奢望老板与民同作, 老板若能关心爱护加上奖励慷慨, 劳工自然激励不已. 可是, 在彻底民主化的现代社会, 在知识工作者为主体的工作背景里, 传统君王或老板只需动嘴无需作为的领导方式完全失效. 这时, 以榜样为领导几乎是唯一的方式.

在全世界最成功的领导故事里, 最杰出领导者的榜样里, 我们可以理解榜样的力量, 更加确信以榜样为领导的原则. 沃尔玛的萨姆•沃尔顿和麦肯锡的马文•鲍尔都是这样的例子.

1962 年, 44岁的萨姆•沃尔顿开出第一家沃尔玛, 一直到1992年辞世, 他一生坚持为顾客节省成本, 坚持学习与发展, 以个人示范领导沃尔玛发展. 2007年, 沃尔玛是全世界最大的公司, 年销售3800亿美元. 这家公司至今保留这样的文化, 在碰到问题的时候会想: 如果是萨姆, 他会怎么做?

1933年, 30岁的马文•鲍尔加入麦肯锡成为纽约分所的第三名员工, 一直到1992年才从麦肯锡退休, 他一生坚持管理咨询的专业精神, 以个人示范缔造了麦肯锡, 乃至于整个行业. 这座管理咨询业的圣殿至今一直以马文为骄傲, 视马文为教主. 麦肯锡也有这样的文化: 如果是马文, 他会怎么想?

当然, 以榜样为领导不仅限于商业运作, 而是各社会领域的普遍原则, 圣母特雷莎就是如此生动而震撼人心的例子. 1931年, 她正式成为修女, 到1997年, 她87岁去世, 她把一生献给了穷人, 受苦受难的人. 她创建的慈善组织拥有数亿资产, 数千名正式成员, 有数不清的追随者与义工分布在世界各地, 她广受国王总统, 商业巨子的爱戴. 可是, 她住的地方, 惟一的电器是一部电话; 她穿的衣服, 一共只有三套, 自己洗换; 她只穿凉鞋不穿袜子.

我的大学校长竺可桢也是以榜样为领导的榜样. 1936年先生出任浙江大学校长, 1937年, 炮火纷飞, 浙大开始了8年颠沛流离的西迁之路. 先生坚持严谨的科学精神与开放的大学精神, 广邀名师, 关爱学生, 领导浙大在如此动荡岁月奇迹般地迅速崛起成为当时全国最完整的两所综合性大学之一. 1944年, 李约瑟博士去遵义访问浙大, 浙大师生在极其艰难的条件下保持的科学研究水平与学术风气令他惊叹不已, 美誉浙大为”东方剑桥”. 1949年, 先生离开浙大. 在今天浙大校园的中心位置, 有一尊先生的铜像默默站立着, 仍然是浙大人治学治校的榜样.

 

以榜样为领导的内涵

如何以榜样为领导? 总之, 遵循以榜样为领导的原则, 领导力不是指大权在握, 不是指风光无限, 而是责任, 是导师, 要自律, 要帮助别人成为领导者. 具体而言, 应包含如下4各方面的内涵:

言行一致, 以身作则

多数企业与机构都拥有一套修辞精美的文化口号, 诸如使命, 核心价值观等等, 多数领导者善于或习惯于高谈阔论此类文化口号, 进一步的, 就做成册子, 贴在墙上. 而能做到的, 只有少数, 或极少数. 文化的力量是巨大的, 而口号的作用极有限, 而真正的文化是领导者与组织成员内心深处真实的信念.

言行不一, 是因为领导者并不相信自己所说的, 欺骗组织之前首先欺骗自己, 而群众的眼睛终究是雪亮的, 欺骗只能摧毁领导者所需的尊重与信任. 所以诚实是以榜样为领导的前提, 在开始领导之前, 你需要真实的面对自己, 这是你相信的未来, 是你要坚持的方向. 然后说到, 一定做到, 以言传, 以身教.

已所不欲, 勿施于人

工作如休闲的老板希望员工加倍敬业, 多多加班; 自己工作随意散漫, 却要求属下计划严谨, 中规中矩; 要求全公司规范管理, 按流程制度运作, 而自己从不受限制; 倡导全公司参与学习与变革, 而自己只要发挥长处即可, 学习就算了; 总是埋怨他人不理解自己, 自己却没有丝毫耐心听他人把话讲完… 此等官老爷统治模式是以榜样为领导的相反极端, 却是领导者易沾染的习性.

以榜样为领导意味着对人格平等的尊重, 领导者严以律己, 宽以待人, 以期望别人对待自己的方式对待别人,自己做不到的事情不会要求别人去做. 所以, 以榜样为领导, 在你领导别人之前, 先能够领导自己.

身先士卒, 勇担责任

领导力是为达成结果, 有两种对待方式: 1. 管理者坐在老板椅上指派任务, 完全由下属完成执行, 成功是管理者的功绩, 失败是下属执行不力; 2. 反之, 领导者奔赴实地亲自指挥部署, 支持解决重大难题, 成功是组织的荣耀, 失败是领导者没有任何借口的责任. 显然, 后者激发更大的组织动力, 正如身先士卒的将军激发队伍的士气与斗志, 这正是以榜样为领导的根本意义.

以榜样为领导意味着为结果担当重责, 指派任务或授权决不是领导的结束, 而是开始; 不是推卸责任, 而是为更有效担当责任. 责任是以榜样为领导的内核, 作为领导者, 由始至终, 你需要知道什么是最重要的事情, 你自己正在做什么.

示范表率, 堪称楷模

这可能是最基本, 也是最重要的一点. 领导力是为达成结果, 对于商业经营而言, 就是达成经营绩效. 但榜样应不仅仅指经营绩效, 还包含堪称楷模的含义, 必须遵循正确的道德, 坚持做正确的事情.

到底什么是领导力? 如何高效领导? 当越来越多西方学者感悟到, 并大声倡导榜样领导时, 我们发现在中华文化中这是自古有之的朴素哲学. 早在5000年中华文明的源头, 早在三皇五帝的远古, 德被天下, 厚德载物的德就象是一种以榜样为领导的大领导力. 生活在现代社会的你和我, 诸大人与君子, 理所当然应更好领悟中华智慧之精粹, 融合现代西学之能效, 而求贡献于天下.
 

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