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探秘阿里的“创新工厂”

作者:葛伟炜 发表于:2020-07-06 探秘阿里的“创新工厂”

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2019年6月18日,阿里巴巴宣布成立创新业务事业群,朱顺炎(老顺)担任总裁。他上任后最主要的工作,就是打造创新型组织生态,培养造风者。

不追赶风口,而是创造风口——这是对造风者最精准的描述。在老顺的心目中,最厉害的造风者当属马云。“因为一个想法——让天下没有难做的生意,他找了一些核心成员,也就是‘十八罗汉’,又招了很多新人,组成一个团队,一起做成了很多有意义的事儿⋯⋯”

作为UC的一名老员工,2014年,李阳随UC并入阿里,成为了阿里巴巴的一员。2018年开始,他响应“内部创业”的号召,带领团队在海外市场先后尝试了2个创新产品,不过,这两个产品最终都被关停了。

随后,李阳将下一个创新方向聚焦在了国内的音乐赛道,跟随他在海外创业的团队大部分成员一起回国做起了唱鸭App。作为国内首款弹唱App,唱鸭上线一年多,5月MAU较去年同期增长11倍,其中95后占比超过90%。

尽管经历了失败,但李阳本人和他的团队都有明显的成长,这是促使老顺决定让李阳负责唱鸭项目的最关键因素。“最重要的是过程中每个人必须成长,只要人成长就行了。”老顺曾在不同场合强调过从失败中成长的重要性。

像李阳这样的创新者身上的特质究竟是什么?在沃顿商学院终身教授亚当•格兰特(Adam Grant)看来:创新者也会感到害怕。他们害怕失败,但是把他们和我们区分开来的,是他们更害怕不去尝试。他们知道,从长远来看,我们最大的遗憾不是我们做了什么,而是我们没有做什么。

对于创新使命的解读,创新者们更多是融入了各自创新项目的背景,而老顺看待创新则更为中立,也更切中要害:“聚焦用户价值是做创新永恒不变的中心。”

然而,“创造用户价值”这句话说起来简单,要坚持却不容易。“我们怎么知道一个新产品真的实现了用户价值呢?只有把它推向市场,经过用户检验才能知道。”老顺说,“如果市场反馈不好,就要思考到底是产品做错了,还是市场部门选择的目标用户群不对,导致产品的市场表现不好。每一个环节都要经过细致研究。”

这些还不够。老顺继续道:“创新过程中,如果找到一个用户价值点,必须判断这个用户价值点是否足够支撑创新产品的长远发展。这中间要经过不断的战略迭代,才能逐渐看清楚。此外,还要考虑市场竞争,以及团队本身的能力、经验等诸多因素。”

由此可见,判断一项创新是否创造了用户价值,需要一个过程。在创新事业群,确保这个过程顺利推进的是OKR+PDCA的过程管理。OKR的全称是Objectives and Key Results(目标与关键成果法),它成型于英特尔,扬名于谷歌,2014年被引入中国后,在中国企业界掀起一股热潮,百度、华为、字节跳动等IT、互联网、高科技公司纷纷导入实施。PDCA是一个持续改进模型,包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act)。

经过创新事业群一年的实践,老顺还提出了“创新组织=业务+团队+文化”的观点。其中,业务是组织的载体,团队是组织的核心,文化是组织的灵魂。老顺进一步解释了这三者的关系:“造风者领导的团队一不小心把业务做成了,这时候奇妙的事情发生了,业务成就了这个团队,团队会总结自己成功的经历,沉淀文化,文化又反过来影响团队。”

对阿里巴巴而言,成为创新型组织,并不断创新,是其“活102年”的重要路径之一。如今,阿里已经走过了20年,距离102年的愿景还有很长一段路;老顺带领的创新事业群也刚刚度过一周岁生日,虽然小有成就,但创新之路依旧漫长曲折。正如管理大师德鲁克所说:创新是一项“事业”。

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