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供应链和供应链管理

作者:辛童 发表于:2020-06-19 供应链和供应链管理

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供应链是一个生态网络

在走近华为、了解华为的供应链系统之前,我们需要先搞清楚供应链是什么。

供应链是以客户需求为导向,以提高质量和效率为目标,以整合资源为手段,实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。随着信息技术的发展,供应链已发展到与互联网、物联网、人工智能、大数据深度融合的智慧供应链新阶段。

今天的供应链已经不是一道简单的链条,而是一个由原材料供应商、生产商、批发商、运输商、零售商及最终消费者所组成的生态网络。换句话说,供应链就是从物料获取、物料加工直至将成品送到消费者手中这一过程所涉及的各个企业和部门组成的网络。

我们拿华为手机来举个例子。大家可能不知道,在你拿到一部华为手机之前,它已经绕地球大半圈了,跨越了北美、欧洲,再到亚洲。

也就是说,一部华为手机里的芯片、显示屏、摄像头、电池等100 多个零部件,从原材料供应商到模组生产商,再到组装厂,经过无数次辗转,到达专卖店,最后送到你的手上,你的手机几乎走完了一个完整的供应链流程。

每个供应链中都有一个核心企业(比如产品制造企业或大型零售企业)。节点企业在需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作(如寻源、采购、生产、分销、零售等),以资金流、物流为媒介,实现整个供应链的不断增值。

我们还是以华为手机为例。华为就是供应链中的核心企业,在它的上游有各层级的物料供应商、元器件生产商、组装制造厂,下游有各层级的批发商、经销商,中间还有为华为手机提供运输、仓储服务的物流服务商。

供应链管理的目标:“花小钱干大事”

前面我们已经对供应链有了初步认识,接下来我们来看看什么是供应链管理。

供应链管理是指处理商品或服务的整个流程活动,管理对象包括原材料、零部件和一直到将最终产品交付给消费者这一系列的活动。按照国际供应链理事会SCC ①(Supply Chain Council)的定义,一个完整的供应链管理主要包括五大管理活动:计划管理(plan)、采购管理(buy)、生产 / 制造管理(make)、交付 / 物流管理(deliver)和退 / 换 / 返修管理(return)。供应链管理的目标是对整个供应链系统进行计划、协调、运作、控制和优化,将客户所需的正确的产品或服务,在正确的时间,按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点,并使这一过程所耗费的总成本最小。简单来说,其目标就是“花小钱干 大事”。

为了确保供应链管理的顺畅和成功,企业还需要建立一套支持系统以监控整个供应链中的信息,并确保供应链中的各方遵守所有法规。这一支持流程或系统包括财务、人力资源、IT、设施管理、项目管理、产品设计、销售和质量保证等,几乎覆盖了公司管理的所有活动。所以华为总裁任正非说:“一旦供应链问题解决了,也就基本解决了公司的管理问题。”

供应链管理的六大核心模块

供应链管理涉及以下六大核心模块。

(1)客户需求管理

市场和客户需求是供应链的开端和导向。客户需求管理强调的是对客户个性化需求的管理,它能把客户的当下需求和潜在需求及时反馈给设计研发、需求计划和生产制造部门,引导它们制造出使客户满意的产品。通过这个过程,管理者可以识别出关键客户和客户的关键需求。供应链的运作应始终以客户的需求为驱动力,通过信息流来驱动和协调供应及需求,通过各部门协同作业来满足客户的需求。

简单一点说,客户需求管理就是供应链的需求订单管理,市场和销售人员需要对客户进行管理,清楚准确地捕捉到客户的真实需求和需求量。

(2)产品开发管理

产品的开发管理要避免“闭门造车”。在供应链管理过程中,研发团队需要和客户及供应商共同开发产品,最终将产品投放市场。负责产品设计和商业化过程的团队需要和市场部门合作以确认客户的精准需求,和采购团队合作来选择原材料和元器件供应商,和生产团队合作来发展和应用新的生产制造工艺和工程技术。

这是公司的研发和工程技术人员要做的工作。

(3)计划需求管理

计划需求管理是通过有预见性地预测需求数据,使需求量和供给量相匹配,并使计划得到更有效的执行。计划需求管理不仅仅指下达订单指令,还包括设计经济订货批量(EOQ)、平衡生产产能,在配送成本最小化的基础上满足客户需求。这是一个平衡客户需求、平衡生产计划和供应能力的过程,包括协调供给和需求、减少波动和降低不确定性,并对整个供应链提供有效支撑。

在现实实践中,很多公司设立计划部或调度部来管理计划及预测的工作。

(4)采购供应管理

原材料供应商与生产制造商、模组供应商与组装装配厂的采购与供应代表之间需要进行有关成本、生产作业、出货计划、质量控制等信息的交流与沟通,以保持信息的一致性和准确性。同时,采购还需要对供应商实施有效的激励和管理机制,对供应商的关键业绩指标进行评价,促使供应商不断改进和进步。

这个比较容易理解,大部分采购人员都在从事此类工作。

(5)生产运营管理

生产运营管理是指统筹组织工厂资源(如厂房的规划和布局、生产线的安排和配备、劳动组织和劳动力的配备、物料的齐套管理、生产管理系统的配置等)、安排生产计划(如编制生产计划、生产技术准备和生产流程、操作指导书等)和生产控制工作(如控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等),以实现预期的产品类别、质量、产量、生产成本、交付时间等目标。

这些都是工厂和制造企业的主要职责。

(6)仓储物流管理

仓储与物流的日常管理活动主要包括进、出、存三个方面。在仓储和物流管理中,信息化和可视化的应用十分必要,如果不能及时采集﹑整理、分析和使用信息,就会造成极大的资金浪费和库存积压。如何提高库存的周转率和资金利用率,降低原材料、半成品、成品的库存和流通费用,都是仓储物流管理涉及的日常问题。

这部分工作,有些是生产制造企业自己完成,有些是外包给像顺丰、联合快递这样的物流企业去完成。

未来企业间的竞争是供应链的竞争

供应链管理是一种集大成的思想和方法,是从供应商开始,经由制造商、分销商、零售商直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式。如今企业管理的重心已从单个企业的内部管理转向对整个供应链生态网络的管理,强调供应链中上下游企业之间的合作与协同,以达到全局最优。

我们知道,当工业化发展到一定程度,同行业中单个企业的研发、质量、销售等管理水平会逐渐趋同;而一旦有效进行供应链管理,可以帮助企业降低总体成本并提高盈利能力,甚至保持技术和市场的领先性,获得竞争优势。此外,供应链管理的运作效率高,也能使企业在营销渠道中创造更多的销售机会,获得更大的市场份额,从而进一步增强产品的市场竞争优势。

所以说,谁把供应链管理得好,谁就能获得竞争优势。企业之间的竞争,已经成为供应链的竞争。

举例来说,在消费电子行业,苹果的供应链管理就是其竞争优势之一;在汽车行业,丰田就是一家通过供应链管理获得竞争优势的公司;在服装行业,Zara 就是一家通过供应链管理获得竞争优势的公司;零售行业的沃尔玛也是如此。

华为和华为的供应链

华为是谁?

华为在普通大众眼里,只是一家手机生产厂商,其实,早在大家耳熟能详之前,它就已经是通信设备领域的一颗新星,取得了比大家所知道的手机业务更为卓越的成就。

华为成立于 1987 年,最早是一家从事交换机代理和销售的公司,经过三十年的奋斗和努力,今天的华为已经是一家世界级的跨越通信设备、终端设备、云服务、人工智能、大数据等高科技领域的巨无霸科技公司,是全球最大的通信设备制造商,全球第三大手机制造商。华为 2019 年的年报显示,2019 年华为的销售收入达到 8588 亿元人民币,比上年增加了 19.1%。在全球范围内,华为已经进入高科技公司的第一梯队,正在全力追赶苹果、三星、亚马逊、谷歌、微软等高科技巨头;此外,华为也是全世界范围内唯一一家在 To B 和 To C 领域都取得巨大成功的企业。

其实早在二十年前,深圳人就几乎都知道华为了;近几年来,随着华为手机的热销,全国人民才知道有华为这样一家厉害的公司。

华为的供应链长什么样?

2018 年,华为在全球范围内的供应商和合作伙伴过万家,分布于半导体、电子元器件、原材料、软件开发、生产代工、工程服务、物流服务、综合采购、行政采购等领域,其中核心供应商有 100 多家。

2018 年,华为采购额达到670亿美元,其中 110亿来自美国供应商。 2018 年,除中国区以外,华为在欧洲、墨西哥、巴西、印度设有四个海外供应中心,将产品和服务供应到全球 170 多个国家,服务于30 多亿人,接近世界人口的一半。

2018 年,华为成为继三星、苹果之后的世界第三大手机厂商。 2018 年,华为向全球市场供应了 2.1 亿部手机,也就是说,全世界每100 个手机用户中,就有 15 个拿着华为手机。

据华为 2019 年年报显示,2019 年华为向市场交付了 2.4 亿部手机,比 2018 年增长了 14%。

那么,到底是怎样的一套供应链管理体系在支撑华为的业务发展和快速成长呢?在中美贸易战升级的背景下,华为又是如何做好采购战略和战略管理以确保公司的供应安全,使自己立于市场不败之地的呢?

大家知道,华为有三大战略事业部,分别是运营商 BG、企业网BG 和消费者 BG(消费者 BG 在华为内部简称为终端)。在组织设计上,华为针对不同的客户类别和业务模式分别设置了不同的供应链管理部门。

在 2011 年消费者 BG 成立之前,华为一直有一个统称为“泛网”的供应链管理部门,这个泛网涵盖了运营商、企业网和云业务。从2012 年起,消费者 BG 即终端公司,跟另外两个事业部一样开始独立运营。由于业务模式是 To C 即面向最终消费者的,完全不同于 To B面向企业或运营商的业务,所以终端公司又组建了相对独立的供应链管理部门和团队。

本书所讲的华为供应链管理,就是 2011 年之前的泛网供应链的过去、现在和将来,以及 2011 年以后新增的终端业务的供应链管理。

To B 的供应链管理部门

服务于 To B,面向运营商业务的泛网供应链管理系统,是从原来华为技术有限公司的供应链管理部门演变而来的,此部门现在依然存在,并已更名为“首席供应官”。这个大部门包括:采购认证部(主要负责供应商的寻源、审核、认证、考核等)、制造部(负责华为部分产品的生产制造、新产品导入和验证等),以及供应链管理部;而供应链管理部又分为集成计划部、生产计划与采购履行部、物流部,还有全球各地区的供应中心等服务部门。其中集成计划部主要负责运营商项目、硬件产品和软件产品的总体需求计划等工作;生产计划与采购履行部主要负责 MRP(物料需求计划)和采购订单的需求发放、采购订单的执行和处理等工作;物流部主要负责物料和成品的物流运输和交付工作。

泛网供应链系统的划分,实际上遵循的还是过去那种传统的思路,将采购认证(sourcing)和生产制造(make)的职能独立于供应链管理部,供应链管理部只是负责交付供应单位,是业务的支撑部门,与我们现在所定义的大供应链运营管理的概念并不一致。

To C 的供应链管理部门

华为终端公司的供应链管理部门称为集成交付管理部,包括计划部、采购认证部、订单履行部、物流部和地区供应中心等。制造是一个独立的职能部门,不在华为终端的集成交付部门管理范畴内,华为自制工厂与 EMS 生产外包工厂由华为的制造部和采购认证部交叉管理。

华为的供应链组织是一个由 IT 支撑的,通过业务流程化、系统化,集中控制和分层管理相结合的管理体制。

这里我不妄加评价华为这样 To B 或 To C 组织设计的优劣,因为华为这么多年来一直都是这么运作的,各部门之间配合协同得不错,也在不断的变革和优化中。跟业界很多公司不一样,华为走的是一条最适合自己公司业务模式的道路。

华为供应链管理的前世今生

1997 年之前,华为经过十年的野蛮生长和粗放式管理,已经成长为销售额达 41 亿元的中型企业。

从 1997 年起,华为开始实施启用 Oracle 的 MRP Ⅱ,IT 管理系统的雏形初步建立。

1999 年至 2003 年,是华为集成供应链(ISC)的建设期,这个平台系统将华为内部的不同职能部门和供应链上各个组织链接起来。

2005 年至 2007 年,是华为全球供应链(GSC)的建设期,这个平台系统链接和贯通了华为总部与海外各个国家和地区的职能组织。

2008 年至 2011 年,华为打通所有供应链环节,逐渐建立起海外多供应中心。

2012 年至今,华为终端供应链作为新生事物,开始建立起有别于To B 的供应链管理体系,并进行终端供应链(CISC)变革。

2015 年至今,华为再次升级原有供应链和采购流程、IT 系统等,进行 ISC+ 变革。

华为创始人任正非说:“供应链只有一个,关系着公司的生命,一旦出问题,就是满盘皆输。”在这样的指导思想下,除了技术以外,供应链也被视为华为的核心竞争力之一。

华为深知,未来企业与企业之间的竞争,实质上就是供应链的竞争。这条供应链中,需要有联合研发新技术的战略合作伙伴和各级零部件供应商,需要有团队管理客户需求、产品代工、工程安装、售后服务等各项业务流程,所以无论是优秀的商业伙伴,还是国际化与职业化兼具的供应链管理团队,都是一家世界一流企业核心竞争力的一部分。



【基本信息】

书名:华为供应链管理

作者:辛童 著 

出版社:浙江大学出版社

策划方:杭州蓝狮子文化创意股份有限公司

ISBN:978-7-308-20089-9

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