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埃森哲谈数字化转型:你离领军企业还差4步

作者:萧兆琳 发表于:2019-12-17 埃森哲谈数字化转型:你离领军企业还差4步

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演讲:萧兆琳,埃森哲战略大中华区董事总经理 | 编辑:吴蓓宏

抬头看天,埋头做事。每个人、每个企业都是时代洪流的一分子,把握经济大势,顺势而为才更有可能成功。

在2019商业评论管理行动力峰会上,埃森哲战略大中华区董事总经理萧兆琳从宏观的经济形势谈起,阐述为什么企业纷纷说要做数字化转型,数字化转型的领军者与喊口号者有哪些关键不同,并为正在探索数字化转型的企业指明方向。以下是他的演讲实录(经编辑整理)。

经济寒冬下的增长动能 

首先我们面临的肯定是一个寒冬:2018年GDP增长6.2%,为1990年以来增速最低;汽车行业28年首次出现销量负增长;对外贸易顺差进一步缩减;中美贸易谈判已持续一年多。

我们每年都跟工信部合作开展数字化指数调研,最新调研显示,在这样的经济形势下,67%的企业表示它们的首要增长动能将来自数字技术加上商业的转变。 

数字化转型已经成为家喻户晓的一个名词,甚至有点是口号的形式。许多企业都打着数字化转型的口号,但它们的数字化转型究竟做得好不好?如何来衡量?

三个维度衡量数字化转型 

我们围绕着三个维度来衡量数字化转型:1. 主营增长,从数字渠道与营销到产品服务的创新;2. 智能运营(降本增效);3. 商业创新。这三个维度共同构成了企业的数字转型指数。 

2019年中国企业数字转型指数平均得分为45分(满分100分),比去年提升了20%以上,但仍有巨大提升空间,转型领军者依然是少数派(9%的企业)。

我们和工信部对数字转型领军者的定义是,该类企业过往三年新业务营收在总营收中占比超过50%。

从不同行业来看,汽车与工程机械行业的数字转型指数得分最高,为51分,而大家讲得热火朝天要转型的传统零售业,相对比较落后,得分为41分。

 

一般企业与转型领军者的差距

一般企业与数字转型领军企业,差距非常大。这个差距到底是在哪里?

首先,领军企业在主营增长、毛利率,以及应对未来颠覆的能力这三个指标上对未来的信心比一般企业高很多(多1到2倍)。

其次,领军企业面向未来,以增长思维部署数字转型,它们从主营增长开始来看商业模式的转变和创新;而一般企业还是注重智能运营的降本增效,再来看主营增长,就更谈不上商业创新。

第三,领军企业在颠覆产业的价值链上不断投入,它们更关注的是市场份额,而不是守住自己的那块地而已;而一般企业最着重的还是财务回报、用户基础。

第四,领军企业的数字转型项目强调持续迭代和敏捷管理,它们有59%的数字转型试点项目,价值与回报评估周期小于一年;而一般企业有60%的项目,评估周期是大于一年的。

数字化转型的发力方向

在看到这些差距之后,数字化转型的企业应该怎样发力?

第一,要商业创新,仅靠主营增长和智能运营是不够的,商业模式肯定要转变,不仅要变,变的速度还要快。

第二,在主营增长方面,要推动全生命周期的用户体验转型。

第三,在智能运营方面,目标不再局限于成本降低,而要提升运营的智能性、敏捷性、可扩展性,保证对业务快速变化的高适应性。

 

以颠覆性较大的汽车行业为例。我们调研了10家在国内上市的汽车企业,有三家做得比较好,即比亚迪、上汽和吉利,它们得到了20%的增长。它们在各个方面都发力。

比如,上汽跟阿里合作,做“四化”,即电动化、联网化、智能化、共享化的商业创新;

比亚迪推出了国内首个基于微信的O2O网销系统,实现了销售数据的全渠道、数据化闭环管理;

吉利在智能运营方面采用汽车生产仿真技术,digital twins(数字双胞胎),以前是要把一台车子实际做出来才可以去测试,现在只需在系统上面做,而且生产的合格率可以达到100%。

活品牌创造极致用户体验

在主营增长方面,我们重点看一个概念,“活品牌”。传统的品牌跟数字化营销相结合,有哪几个核心维度的考虑点?

有三个核心维度:第一,极致的用户体验;第二,超强关联度的产品;第三,生态合作。

“活品牌”= (极致用户体验 + 超强关联度)× 生态合作

以耐克为例。耐克原本是销售运动鞋的,几年前它提出了一句话“让运动变成生活的一种习惯”,改变了整家公司的战略思考。他们做的每一件事都是围绕着“让运动变成生活的一种习惯”这句话,包括成立耐克跑步俱乐部,打造自己的平台。

在上海南京路的耐克超级旗舰店,则给顾客营造了不一样的体验。它把店变成一种社区,让喜欢玩某种运动的人到店里去聚集、去交流。

与此同时,耐克也在效仿互联网思维,以前的产品升级周期是一年左右,现在是三个月。

每次发布新鞋时,可能同时发布二三十款不一样的颜色,由于其中有七八成的鞋子设计出来可能没什么人买,所以他们先是少量生产,在市场上去试,发现某些颜色和款式的产品卖得好,再大量去生产爆款产品。

在生态方面,耐克也意识到中国消费者市场跟国外是不一样的,国外没有所谓的阿里、小红书,他们有Facebook之类的,可这个量级、影响力、数据的应用还是不够。

所以,耐克现在中国成立一个直属的公司向总部汇报,而过去是向亚太区域汇报的。

以前耐克中国的市场营销战略是由总部制定、中国实施,现在是中国制定、中国实施,而且它以前用的是清一色的德国技术,现在都是跟中国本地厂商、本地的生态一起自主研发的系统。

总结一下,做数字化转型还是要扎扎实实来做,不仅仅是搞一个人脸识别、开个线上店而已。

数字化转型是一把手的工程,要有前沿的数字化战略在先,然后建立起数字生态,重塑用户体验,最后还是要回到组织、文化,这是数字化转型里面最刚需的。

一家企业要有韧性的组织、柔性的文化,才能拥抱变化、拥抱未来。

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