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良品铺子:从种豆子到练内功

作者:葛伟炜 发表于:2019-07-12 良品铺子:从种豆子到练内功

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作为新零售的先锋企业,良品铺子2018年终端销售额超过80亿元,与2012年的10亿元相比,7年间翻了8倍。在零售创新这条道上,良品铺子已经摸索出一套严谨有效的四步打法。

门店“种”出外卖生意

2016年,良品铺子组成了一支三五人的小团队,圈定武汉吴家山地区的7家门店,着手试点外卖业务。不到一周的时间,7家门店的外卖订单量达到100多单,而当时单店的日均单量也就100多。

试验一段时间后,良品铺子认为订单量证明了顾客对外卖的需求很大,于是由新业务和电商部门抽调人员组成新业务实践小组,将外卖业务正式立项,划归新组建的全渠道事业部。

与此同时,良品铺子扩大了外卖业务试点门店的范围,让更多的门店通过实践检验流程是否顺畅、系统能否支撑前台业务。

在经过近1年的试验期后,2016年10月,良品铺子将外卖业务的经营权和管理权正式交给了门店事业部。

因为门店是外卖业务规模化复制的载体,下发到门店事业部,就能把它变成业务指标,让各个门店按照统一标准执行。

目前,良品铺子门店外卖业务的订单量占线下单量的10%。

业务创新的四力模型

董事长杨红春将良品铺子的业务成长总结为“四力”模式—— “种豆子”是实践生存力;“求规模”是实践爆发力;“系统调整”是找到生命力;“二次增长”是寻找持续增长源动力。

在第一阶段,一旦判断好方向,良品铺子就开始“种豆子做实验”。这时候不能奢望它很快结出果实,得有耐心。比如2011年,良品铺子试水电商时,从公司里抽调三五个人组成一个小组,让他们在线上“玩”了一年,总结出了一套电商运营的心得和经验。

第二阶段是“求规模”。一旦通过种豆子积累了丰富的经验,并且找到了新业务的运营规则后,良品铺子就开始扩大业务规模。电商试点了一年后,销售额达到千万元。2012年,公司成立电商部,全力发展电商业务。又经过一年的发展,良品铺子电商业务的销售额从1,000万元提升到了近1亿元。

“求规模从某个角度来说,是良品铺子自己做的一次压力测试。”公司高级副总裁赵刚说,“只有经过一场大战,我们才能找到后台系统、业务流程等各方面的不足之处。”

从“种豆子”到“求规模”,不少企业新业务的发展路径大多也是这样的,然而,在良品铺子,路才走了一半。

“当业务做到一定规模,继续保持平稳的时候,可能会制造出一种和平的假象,掩盖了内部很多问题。”这时新业务就进入了第三阶段“系统调整”。在这个阶段,良品铺子会基于前期的快速发展,挖掘出系统、组织、流程、策略等各方面的问题,然后进行系统性优化。

当系统调整完成后,新业务才能进入“二次增速”的第四阶段。

慢下来,练内功

2017年,良品铺子董事长杨红春提出:“良品铺子要用三年的慢,换七年的快。”

赵刚将2017年〜2019年的“慢”解释为,基于前几年高速规模化发展后,公司整体进入了修炼内功的“系统调整”阶段。

在此之前,良品铺子的发展究竟有多快,从终端销售额便可见一斑:据第三方数据统计,2018年良品铺子终端销售额超过80亿元,与2012年的10亿元相比,7年间翻了8倍。

这个过程中,创新业务层出不穷,虽然大多正朝着良性方向发展,但是这恰恰是赵刚所说的“和平的假象”——各类业务之间是否存在矛盾,是否与公司整体战略目标有冲突?

“整个大系统的调整其实包含非常多的内容,战略思维的梳理,管理方法的调整,业务的聚焦、资源的配称,组织架构的调整,等等。”赵刚说。

在这个过程中,不得不说说颇受外界关注的信息化建设。

● 2008年,良品铺子开到100家店,杨红春一次性拿出全部利润1,000万元,上线了门店信息化管理系统,实现了所有门店在商品、价格、订单上的统一管理。

● 2009年,良品铺子门店增长到300家时,上线了仓库信息化管理系统,门店补货订单实现4小时响应。

● 2011年,为了提升内部运营效率,实现精细化管理,良品铺子搭建了整个供应链信息化体系,升级ERP系统。

● 2014年,良品铺子投入5,000万元同IBM、SAP合作,启动全渠道一体化营销管理平台。

仅用了不到两年的时间,良品铺子的全渠道平台就基本完成,打通前中后端,整合了线上线下的所有交易数据和顾客数据,各渠道从以前割裂的状态,变成了一个信息互通的有机整体。

当年与世界级公司合作的大手笔,在如今看来恰到好处,似乎就是为了新零售和数字化转型而准备的。

“新零售的核心就是数字化运营。数字化运营怎么做?必须从流程开始。”赵刚说。

经过8年的信息化基础建设,良品铺子所有的业务基本都已经搬到了IT系统里。

赵刚回忆,良品铺子在前期高速发展,上马了不少创新项目,业务部门不断向技术开发中心提出各种运营开发需求。

然而,开发的产品多了之后,会出现一系列问题:比如有的只是某项业务的临时性需求,而从更长远来看这项业务可能需要做根本性调整,也就没必要投入精力满足这个临时需求了;还有的业务需求只是单纯从本业务的角度出发,同公司整体业务发生了矛盾。

要解决这些问题,必须要有一个新的团队站在跨部门的更高格局来做出判断。

于是在2017年,良品铺子成立了流程系统创新中心,主要职责之一就是从流程入手,梳理、构建不同业务的流程体系,将它们拆解成具体动作并数字化写入系统。

“这样才能实现真正的数字化运营。”在赵刚看来,这才是所谓的“慢三年,练内功”。

2019年对于良品铺子是关键的一年——高端零售的品牌定位需要进一步深化,公司IPO正在有序进行中,慢三年战略也进入了最后一年。

对于今后的路该怎么走,良品人都表现的十分淡定、从容。这份从容正是来自良品自己摸索出的一整套成熟的业务运营模型,虽然是从“种豆子”的探索阶段开始的,但是后续完整的总结、复盘、优化等数字化流程,能够确保业务朝着正确的方向发展推进。

良品铺子的发展历程正是中国商业发展史上的一个缩影,值得我们持续关注、研究;它所表现出的开放性、学习力以及创新精神,同样值得中国企业学习、借鉴。

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