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良品铺子:“种豆子”种出的增长力

作者:葛伟炜 发表于:2019-04-11 良品铺子:“种豆子”种出的增长力

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作者:葛伟炜,新零售商业评论执行主编。

零售君说

作为新零售的先锋企业,良品铺子2018年终端销售额超过80亿元,与2012年的10亿元相比,7年间翻了8倍。在零售创新这条道上,良品铺子已经摸索出一套严谨有效的四步打法。

去杭州之前,韩唯接到的任务,是在阿里巴巴ONE商业大会会场外良品铺子的展台服务参会者。

“他们也没有提前说,临时告诉我得了这个奖,我上台领奖的时候一激动就忘词了。”说这话的时候,韩唯依旧有点激动,脸红红的。

韩唯口中的“这个奖”,是今年年初ONE商业大会上颁出的“新零售年度特别群体奖”,表彰在新零售大潮下,代表品牌在一线服务消费者的导购和店长们。

韩唯获奖的原因是,在智能导购竞赛中,她带着店里的5名导购,用2个月的时间招募了3000多名新会员。

拉新的效果直到2个月后的双11才真正体现出来。绝大部分扫码领了优惠券的新会员在双11期间都到门店来核销。

“因为是满一定金额才能使用的券,你想想,如果是满100减20,那最基本的客单价就已经在那里了。”韩唯他们的努力最终得到了回报。

然而,当初公司下达拉新任务时,身为店长的韩唯也并不明白其中的原因,“但是有一点我是认准的,只要是对顾客好、对门店好的事情,我都愿意尝试。

韩唯认准的这件事,似乎已经在良品铺子上下达成了共识。零售君在良品采访的整整两天里,听到好几个人表达了这样的观点。

然而,愿意尝试与拍脑袋决策可不是一回事儿,在零售创新上,良品铺子已经摸索出一套严谨有效的章法。

门店“种”出外卖生意

2016年,良品铺子组成了一支三五人的团队,圈定武汉吴家山地区的7家门店,着手试点外卖业务。

不到一周的时间,7家门店的外卖订单量达到100多单,而当时单店的日均单量也就100多。

试验一段时间后,良品铺子认为订单量证明了顾客对外卖的需求很大,于是由新业务和电商部门抽调人员组成新业务实践小组,将外卖业务正式立项,划归新组建的全渠道事业部。

与此同时,良品铺子扩大了外卖业务试点门店的范围,让更多的门店通过实践检验流程是否顺畅、系统能否支撑前台业务。

在经过近1年的试验期后,2016年10月,良品铺子将外卖业务的经营权和管理权正式交给了门店事业部。

因为门店是外卖业务规模化复制的载体,下发到门店事业部,就能把它变成业务指标,让各个门店按照统一标准执行。

目前,良品铺子门店外卖业务的订单量占线下单量的10%。

业务创新的四力模型

董事长杨红春将良品铺子的业务成长总结为“四力”模式——

• “种豆子”是实践生存力;

• “求规模”是实践爆发力;

• “系统调整”是找到生命力;

• “二次增长”是寻找持续增长源动力。


良品铺子董事长杨红春

在第一阶段,一旦判断好方向,良品铺子就开始“种豆子做实验”。这时候不能奢望它能很快结出果实,得有耐心。

比如2011年,良品铺子试水电商时,从公司里抽掉三五个人组成一个小组,让他们在线上“玩”了一年,总结出了一套电商运营的心得和经验。

第二阶段是“求规模”。一旦通过种豆子积累了丰富的经验,并且找到了新业务的运营规则后,良品铺子就开始扩大业务规模。

电商试点了一年后,销售额达到千万元。2012年,公司成立电商部,全力发展电商业务。

又经过一年的发展,良品铺子电商业务的销售额从1000万提升到了近1亿元。

“求规模从某个角度来说,是良品铺子自己做的一次压力测试。”公司高级副总裁赵刚说,“只有经过一场大战,我们才能找到后台系统、业务流程等各方面的不足之处。”

从“种豆子”到“求规模”,不少企业新业务的发展路径大多也是这样的,然而,在良品铺子,路才走了一半。

“当业务做到一定规模,继续保持平稳的时候,可能会制造出一种和平的假象,掩盖了内部很多问题。”这时新业务就进入了第三阶段“系统调整”。

在这个阶段,良品铺子基于前期的快速发展,挖掘出系统、组织、流程、策略等各方面的问题,然后进行系统性优化。

当系统调整完成后,新业务才能进入“二次增速”的第四阶段。


慢下来,练内功

2017年,良品铺子董事长杨红春提出:“良品铺子要用三年的慢,换七年的快。”

赵刚将2017年~2019年的“慢”解释为,基于前几年高速规模化发展后,公司整体进入了修炼内功的“系统调整”阶段。

在此之前,良品铺子的发展究竟有多快,从终端销售额便可见一斑:

据第三方数据统计,2018年良品铺子终端销售额超过80亿元,与2012年的10亿元相比,7年间翻了8倍。

这个过程中,创新业务层出不穷,虽然大多正朝着良性方向发展,但是这恰恰是赵刚所说的“和平的假象”——各类业务之间是否存在矛盾,是否与公司整体战略目标有冲突?

“整个大系统的调整其实包含非常多的内容,战略思维的梳理,管理方法的调整,业务的聚焦、资源的配称,组织架构的调整,等等。赵刚说。”

在这个过程中,不得不说说颇受外界关注的信息化建设

• 2008年,良品铺子开到100家店,杨红春一次性拿出全部利润1000万元,上线了门店信息化管理系统,实现了所有门店在商品、价格、订单上的统一管理

• 2009年,良品铺子门店增长到300家时,上线了仓库信息化管理系统,门店补货订单实现4小时响应

• 2011年,为了提升内部运营效率,实现精细化管理,良品铺子搭建了整个供应链信息化体系,升级ERP系统。

• 2014年,良品铺子投入5000万元同IBM、SAP合作,启动全渠道一体化营销管理平台

仅用了不到2年的时间,良品铺子的全渠道平台就基本完成,打通前中后端,整合了线上线下的所有交易数据和顾客数据,各渠道从以前割裂的状态,变成了一个信息互通的有机整体。

当年与世界级公司合作的大手笔,在如今看来恰到好处,似乎就是为了新零售和数字化转型而准备的。

“新零售的核心就是数字化运营。数字化运营怎么做?必须从流程开始。”赵刚说。

经过8年的信息化基础建设,良品铺子所有的业务基本都已经搬到了IT系统里。


赵刚回忆,良品铺子在前期高速发展,上马了不少创新项目,业务部门不断向技术开发中心提出各种运营开发需求。

然而,开发的产品多了之后,会出现一系列问题:

比如有的只是某项业务的临时性需求,而从更长远来看这项业务可能需要做根本性调整,也就没必要投入精力满足这个临时需求了;

还有的业务需求只是单纯从本业务的角度出发,同公司整体业务发生了矛盾。

要解决这些问题,必须要有一个新的团队站在跨部门的更高格局来做出判断。

于是在2017年,良品铺子成立了流程系统创新中心,主要职责之一就是从流程入手,梳理、构建不同业务的流程体系,将它们拆解成具体动作并数字化写入系统。

“这样才能实现真正的数字化运营。”在赵刚看来,这才是所谓的“慢三年,练内功”。

成功的必要条件

从良品铺子一路的发展历程来看,每一步都踏准了“鼓点”,甚至具有很大的前瞻性。

这靠的是运气,还是创始人高瞻远瞩的领导力,或者其他什么原因?在良品铺子采访的2天中,零售君对这个问题渐渐理出了一些思路。

| 开放心态和学习力

良品铺子的高管团队堪称一支联合作战部队。

据赵刚介绍,他们中有来自海尔、惠普咨询、IBM、阿里、尼尔森、屈臣氏、大润发、国美等各类企业的管理者。

他们拥有不同的行业经验、业务背景和知识,并且更重要的是,“这一帮人是带着失败的经验过来的,知道哪里有坑。”

对一家民营企业而言,要引进这么多高管人才,跟钱已经没有太大关系了,而是取决于老板是否有足够的胸怀,是否愿意分享,是否有足够吸引人的企业愿景和使命。

也正是基于这样的开放心态,良品铺子不断通过各种学习交流,提升管理团队的思维和管理能力。


| 强大的执行力

无论是外卖业务,还是门店导购拉新,都能从良品的员工身上看到超强的执行力。

韩唯曾对我说:“只要有个指令下达了,哪怕大家再抵触,也会照着去执行。”

如果单从这句话,恐怕会被误以为是下级机械地执行上级的指令,但事实上,良品铺子所培养出的执行力,是建立在“对消费者有利、对企业有利”的认知基础上的。

| 家文化

良品铺子的核心价值观中最值得一提的是“家文化”。良品提倡的家文化,并不像某些企业表面化地总是将“家人”挂在嘴边,而是体现在某些关键时刻。

采访中,韩唯讲了个故事。有一年临近春节的时候,韩唯接了一单从线上转来的团购业务。

“30多万元的大单子,还要把货发到外地去。即便我们店里6个人全扑上去分装货,起码要五六天时间。但是一来店里要正常营业,不可能投入全部人力做分装,二来装好的货品也没有那么多空间存放。”韩唯说,“结果分公司的领导都来帮忙分装,用了3天时间就把所有的货都装好了。”

不仅如此,他们还帮韩唯考虑到了从装货、运输、送达等环节的所有问题,“什么时候分装好,什么时候装车发送,什么时间送到顾客指定的地点……所有我能想到和没想到的问题。”

2019年对于良品铺子是关键的一年——高端零售的品牌定位需要进一步深化,公司IPO正在有序进行中,慢三年战略也进入了最后一年。

对于今后的路该怎么走,良品人都表现的十分淡定、从容。

这份从容正是来自良品自己摸索出的一整套成熟的业务运营模型,虽然是从“种豆子”的探索阶段开始的,但是后续完整的总结、复盘、优化等数字化流程能够确保业务朝着正确的方向发展推进。

良品铺子的发展历程正是中国商业发展史上的一个缩影,值得我们持续关注、研究;它所表现出的开放性、学习力以及创新精神,同样值得中国企业学习、借鉴。

 


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