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叶国富:和时间交手 | 新零售50人

作者:田巧云 发表于:2019-04-01 叶国富:和时间交手 | 新零售50人

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作者:田巧云,新零售商业评论高级编辑。

零售君说

2016年底,广州某报纸头版赫然登了一个系列广告。

没有任何画面,只有寥寥几句:有替杭州老马和北京老王赌约买单的,也有隔空喊话珠海董小姐的,落款人均是广州阿富。

这一策划在名创优品的营销史上具有划时代的意义,因为自那以后,再也没见名创优品在广告投放上这么简单粗暴。

用名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富的话说:“我们要帮消费者省下除产品以外所有能省的钱。”

名创优品总部位于广州荔湾区,荔湾俗称西关,是广州的老三区之一。

在荔湾区,康王路、中山七路和中山八路是三个非常重要的商业地带,名创优品的办公室就设在康王中路的和业广场。

大厦底层有6部电梯,但工作日的下午两点,想进电梯竟然还得排队,人流量可见一斑。事实上,这是名创优品一贯的选址原则——只选人流量大的黄金地段

对于选址,大多数人看到的是租金成本这一面。但名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富向来喜欢看事情的另一面——好的选址更意味着,无论何时都不必为流量担忧。如此,只要专心做好一件事就行,那就是产品。


多即是少 少即是多

名创优品的产品风格是什么?买过的人都知道:简约。但简约的背后又是什么?并不简单。

亚马逊创始人贝佐斯曾说过:

“有两种类型的公司,一种是为提高价格而工作的公司,一种是为降低价格而工作的公司,我们将成为第二种。”

没有消费者不喜欢性价比高的产品。”在零售世界里摸爬滚打十几年的叶国富对消费者有着深刻的了解,他认为无论零售环境发生什么变化,零售的本质一定离不开好的产品和有竞争力的价格,用一个词概括,那就是优质低价。

优质低价说起来容易,但做起来呢?叶国富认为也不难,无非就是保留产品核心功能,简化一切不必要的包装,缩短商品到达消费者手中的路径,节约一切不必要的费用

去年,名创优品有一个爆款,是售价仅为29.9元的洁面仪,一共卖了100多万台。相比市面上动辄售价过千的洁面仪,这个价格让人“尖叫”,而这正是极简的结果。

叶国富认为,必须要让商品回归到商品的本质,“洁面仪的功能就是通过震动,把脸洗干净,那我们就开发一款这样的产品,让消费者买起来没有压力。” 

虽然追求功能的极简,但每一款产品背后的开发却丝毫不“简”。

叶国富以洁面仪为例,大致介绍了产品的开发过程。首先是立项,即选定目标产品,然后让设计定价格,随后设计师和工厂共同研究,确定保留哪些核心功能,做到极简之后再反推成本,看能否在设定价格内研发出产品。

要知道,有些时候做加法不难,难的在于做减法。名创优品的产品开发宗旨是在保证功能的同时将成本降到最低,这是一个“简而不减”的艰难过程。

如果尽最大努力,29.9元的价格仍然无法实现,怎么办?有两个解决方案:一是寻找相同功能的可替代材料,但前提是必须确保功能和质量。二是适当提高价格,譬如39.9元,与此同时,必须适当降低产品上市后的预期。

如果二者都不可行,叶国富会暂时放一放,“我们会等个半年或一年,因为很多产品刚上市时材料很贵,当技术成熟以后,价格就会大幅下降。用时间换成本,有时候是一个很好的办法。”


在产品的SKU上,名创优品坚持保持在3000左右。叶国富解释,这个数字可不是拍脑袋拍出来的,而是经过多次测试及数据验证后决定的。

SKU高于3000,会对生产及供应链端造成许多压力,同时产品也无法做精做深;如果低于3000,消费者进店后就会觉得可选余地不大,不能满足日常需求。

这3000个SKU分为生活百货、创意家居、健康美容、饰品系列、文体礼品、季节产品、精品包饰、数码配件、食品系列9大品类,每个品类有300个左右的产品。

叶国富认为,从管理角度来讲,一个品类经理管理300个产品也是最佳状态

除了已有商品,名创优品还坚持每周20-30的上新节奏。看起来数量并不多,但这是在1000款左右的产品中严苛挑选出来的,选中率只有2%-3%。

那么,谁来确定哪些新品可以推向市场?名创优品设立了一个50人左右的商品委员会进行票选,委员会成员既有专业买手、设计师,也有门店店长、大区经理,还有从粉丝中随机选出的会员。

叶国富认为,只有将内部与外部视野相结合,才能提高产品的成功率。

目前,名创优品在全球拥有1000多名设计师,2018年在设计上的投入已经过亿,这个投入在行业内已处于领先水平。

但叶国富并不满足,“产品开发无上限,现在的产品永远不好,永远要找最好的产品。”未来,他希望能培养出更多懂经营的设计师来。


叶国富与日本设计师三宅顺也

快即是慢 慢即是快

叶国富自我评价是一个很有行动力的人,而这样的人,行事通常雷厉风行。

名创优品的发展在零售界的确堪称风驰电掣。从2013年成立到2018年,短短5年的时间,名创优品的脚步已经遍及79个国家和地区,全球门店已达3500家,其中海外1200家,国内2300家,2018全年销售达170亿元人民币。

2019年,名创优品还计划在国内开设300家店,海外再开500家店,整体规划是800-1000家门店。

但叶国富坦言,随着海外布局速度的加快,名创优品也面临一些挑战:

一是人才问题。在海外,名创优品每进驻一个国家,都要派出一名常驻该国的总经理,随着扩张速度的加快,很难招到具有国际视野的中国职业经理人。

二是产品问题。每进驻一个国家,就要根据这个国家的消费习惯,开发出符合当地消费特点的爆品,这并不简单。

事实上,这两个挑战的背后都是人才的问题。

叶国富并不是一个事事求快的人,在某些方面,他的动作甚至显得有些慢。

譬如,从创办企业之初,他坚持毛利不超过8%,直到今天,这一准则仍然没变。在采访中,他不止一次地强调自己不喜欢赚快钱。这当然不是因为他对企业利润没兴趣,相反,是他深知,有时候快即是慢,慢即是快。


再比如,在别人倾力拥抱电商的时候,名创优品坚持只在线下开店。直到2018年,在人们认为线上流量已经见顶之时,名创优品这才姗姗走到线上。

只用了一年时间,名创优品的线上销售就已过亿。对于线上业务,叶国富保持了谨慎的理性。2019年,他提出一个看起来略保守但很务实的要求,那就是——不准烧钱,必须营利。

于是,零售君想起优衣库创始人柳井正曾说过的一段话:“经营者既不是慈善家,也不是评论家。既然是做生意,如果赚不到钱,就不能算是一个合格的经营者。” 

2018年9月底,不想赚快钱的名创优品却意外地打开了资本合作的大门,在与高瓴、腾讯接触仅大半年时间后,接受了二者10亿元的投资。

针对外界的猜测,叶国富并不否认自己的野心——在谋求上市的路上,引进外部优秀的资源是必要的,“名创优品毕竟年轻,才6年的时间,我们路还很长,我们也希望全世界有更多的优秀伙伴跟我们一起成长。”

作为消费品和零售领域的投资专家,高瓴资本一直崇尚“做时间的朋友”,换句话说,就是更喜欢对企业进行价值投资。叶国富认为这一理念与自己“不赚快钱”的经营哲学不谋而合,二者的联手看似是偶然,但其实更是必然。

有即是无 无即是有

在餐饮业,海底捞的服务是一个典范。在零售界,叶国富的微博恐怕是一朵奇葩。

他说在他的微博经常接到投诉,基本上都是投诉名创优品的服务。对此,叶国富解释,名创优品和海底捞不同,核心优势是产品本身,而不是热情的服务。


那么,在以消费者为中心的时代,名创优品真的不在乎服务吗?并不。在叶国富的心里,对消费者体验和服务有另一种认知,归纳一下就是“无产品不服务”

名创优品首先提供的是极具性价比的产品,其次才提供极简的“轻服务”,轻是一种非常微妙的情感连接,即当顾客需要的时候,店员才会出现。

叶国富认为,最好的服务绝不是一对一地跟在顾客身边,给顾客造成一种无形的压力,而是“我不需要你的时候最好没人出现,我需要的时候你刚好在我眼前。”

那么,店员是怎么做到不“盯”着客户的口袋呢?要知道,大多数店铺的店员或多或少都有销售指标。

叶国富认为,这里面既有门店生意太好,顾不上等客观原因,更重要的在于,名创优品门店员工的绩效不与销售挂钩。也就是说,店员就是店员,而非导购。

之所以制定这样的考核方式,是因为叶国富深刻意识到,销售业绩的好坏不是店员的销售能力决定的,而是由产品本身决定的。

如果设计师设计出的产品能让顾客尖叫、意外、惊喜和感动,顾客会自动买单,反之,店员再怎么用心也是枉然。因此,名创优品的销售与设计师绩效挂钩。

在营销上,叶国富自称不懂营销,也不喜欢为产品投放广告。他认为,只要产品足够好,每一个顾客自然就成为名创优品的代言人,省下来的广告费用其实是回馈给了顾客自己。

看起来名创优品的商业模式非常简单,产品似乎也不是什么高科技,为什么没人能复制?叶国富认为关键在于是否真正做到用心二字,“我坚持认为,低毛利一定能成就伟大的企业。”


你的时间有限,所以不要为别人而活。不要被教条所限,不要活在别人的观念里。不要让别人的意见左右自己内心的声音。

最重要的是,勇敢地去追随自己的心灵和直觉,只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法,其他一切都是次要。”

叶国富非常欣赏苹果公司的创始人乔布斯,而乔布斯的这一段话似乎也是对他而说。

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