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想成大生意,先敲六堵墙

作者:孙铭阳 发表于:2019-03-07 想成大生意,先敲六堵墙

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今天,我们面对的现实是,消费者已经没有边界,他们会出现在任何地方、任何时间、任何场景。物理渠道早已不是唯一的渠道,所有链条都需要跟着消费者走,消费者在哪儿,你就在哪儿。同时,物理意义上的租金不再等于付费流量。我们会发现租金越来越贵,即使租金不涨,物业费也在涨,但是,顾客流量反而在下滑。

所以,新零售这件事不是你要不要做,而是消费者已经发生变化,如果企业运营、渠道策略、所有互动方式不发生变化,你就会被消费者淘汰。新零售为什么重要?因为它真的是企业必须思考的一个战略问题。

不过,新零售这件事并不好办,因为它涉及太多。做新零售,对外是运营、协同,但在组织内部,必须先敲碎几堵墙:我们设立了首席运营官的职位;将新零售与线下运营合并,升级为新零售团队;CRM部门升级为全域消费者运营部门;为了做好内容,将原来的线上内容与线下营销合并,实现全渠道营销一致性,加强内容创作与内容运营;把IT部门从原来的公共支持部门合并到了业务中心,和业务紧密捆绑;成立了大数据中心,用数字赋能公司运营。

从我们的实践来看,这些组织边界不打破,想做新零售和全域消费者运营,包括供应链集成、端到端打通,是非常困难的。而组织变革这件事,只有公司老大出面才能解决,其他人都做不了。所以,做新零售,一定是一把手工程。

新零售对人货场的重构,从某种程度上说,就是梳理新的运营逻辑。从零售的本质来说,一个是会员,就是消费者资产,一个是产品。只要把这两个驱动力做好,成果就可预期。所以,我们在会员和产品两个方面进行了流程再造。首先,我们要打造会员闭环,从拉新到促活再到转化。其次,是产品流程的改造,实现端到端打通,用消费者需求来驱动供应链。

新零售这件事肯定要做,它是不可逆转的潮流。但是,就像任何一次零售变革一样,新零售不可能一蹴而就,它可能需要两年、三年,甚至更长的时间。所以,在这个过程中,我们需要有耐心,需要去尝试,需要有包容,因为我们相信的是更远的未来。

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