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乐高为何能扛住电子游戏的冲击

作者:华金·比拉 哈维尔·坎普斯 发表于:2019-03-07 乐高为何能扛住电子游戏的冲击

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乐高是当今世界上赢利能力最强的公司之一。自20世纪90年代以来,视频游戏和其他电子产品对儿童的吸引力越来越大,许多顶尖玩具制造商因此深陷生存危机。2004年,乐高出现史无前例的巨额亏损,几近破产。

在这种情况下,乐高开始转变思维,更多地从客户角度出发来考虑产品创新。公司重新定义了自己面临的焦点问题,从“孩子们想要什么样的玩具?”变成“孩子们的需求是什么?游戏在儿童生活中发挥着怎样的作用?”

为找到确定的答案,乐高开始借助“设计思维”,避开猜测,深入挖掘人的需求,从中寻找灵感,进而发现出人意料的机会。乐高公司使用的工具和技术包括观察、访谈、用户日志和移情图。研究人员连续好几个星期沉浸在孩子们的世界里——研究他们去哪些地方,在哪里玩耍,如何思考,如何行事。他们还采访了多位儿童成长专家,走访了众多家庭、商店和游乐场,并陪伴多个家庭出门购物。

这一切都成为公司汲取新知的源泉,乐高从中了解到,游戏对于儿童而言实质上是一种逃避现实的途径。在游戏中,他们可以大大方方地投入一种避开父母随时监管的活动,并体验个人的成就感。这个发现赋予乐高一种全新的市场视角。

凭借对用户需求更透彻的把握,乐高振兴了自己的传统核心业务(积木),重新调整了产品线。2012年,乐高超越孩之宝,从世界第三大玩具制造商晋至第二位;两年之后,又力压原来的冠军美泰,跃升至行业领头羊的地位。

设计思维可以帮助公司发现潜在需求并创造新的机会,就像乐高所做的那样。设计思维的关键,不是针对已感知到的问题快速寻找解决方案,而是把重心转移到从顾客和用户的视角出发,发现真正的问题。

一旦确定了初始问题,按照流程,第一步就是摸清问题的背景。其目的是,从宏观角度诊断影响该问题及其最终解决方案的环境因素有哪些,并预计它们将如何变化;同时,从微观角度评估公司内部的具体环境。

接下来,你要通过探索,把某个定义宽泛或模糊的初始问题,转化成一个关注用户真正的深层需求和偏好的问题。满足未开发的潜在需求,这一目标将指引你完成设计思维流程的其余部分。探索的具体方法如下:

提炼基本需求 从采访记录中,找出受访者说的一句饱含情感的原话,客户表达的抱怨或需求可能特别有价值;推测这句话的含义;探明每个推断结果可能指向什么基本需求。

按主题对基本需求归类 将个人需求归类,使之分属于几个较大的共同需求领域。

综合分析潜在需求,从中得出洞见 尝试为每个需求领域归纳出一条能概括各项基本需求之精髓的总体需求表述。每项深层需求都关联着一条可以阐释它的洞见。

创造新机会 你对于客户深层需求的推断,应有助于准确识别创新和改进的新机会,因为它揭示了一系列未满足的需求和客户未言明的要求。此时你需要做的,就是根据潜在需求的描述,重新定义初始问题,以便做进一步的探索。

重新定义面临的挑战 基于这些新机会,一套对初始问题的重新定义得以确立起来。其规范的表述句式是“我们怎样才能做到?”这样的提问方式邀请人们从团队角度出发,本着开放的探索精神来产生创意。

设计思维的游戏规则不同于日常工作中恪守的规则,若是在一种崇尚按部就班、稳妥安全和传统领导方式的文化中尝试创新,等于从一开始就注定了设计思维会走向失败。新的流程必须伴随着新的管理方式,必须在有利于创新的系统和文化中进行。

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