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组织动力: OD三支柱中的隐形视角

作者:杨崑 发表于:2019-02-22 组织动力: OD三支柱中的隐形视角

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2017年7月20日,年近90旬高龄的“组织文化之父”埃德加•沙因(Edgar H.Schein)老先生应“组织发展高峰论坛”之邀,远程进行了“组织发展的过去、现在与未来”的演讲。在演讲中,沙因指出组织发展(Organization Development,简称OD)起源于二战后,以比昂(Bion)和勒温(Lurwin)为代表的组织管理学家,创造出多种组织发展流派和一系列干预技术,对组织的发展产生深远影响。


(图1)

如图1所示,目前常见的组织发展和领导力发展实践,可分为三大支柱:

(1) 硬OD: 强调组织管理中架构如何设计更加符合公司治理和信息传递的逻辑,如何更为高效率地支撑公司战略的执行。

(2) 软OD: 强调组织管理如何维持组织长远健康的发展,包含组织运转背后人员动机的促进,组织有效性的提升,组织持续的学习和遗忘,组织的凝聚力和文化价值观传承。

(3) 隐OD: 强调对组织动力的管理, 理解组织中的焦虑、恐惧、嫉妒等阴影(shadow)如何塑造和影响组织中领导者的行为,成员间人际互动的张力。

其中,大部分是在组织层面从外部(如组织结构设计、岗位设计)或在个人层面从外部(任职资格和胜任力)进行干预,而组织动力的干预方法,一方面通过对个体内部潜在动力的强调,提升组织中个体的觉知;另一方面,将组织视作一个开放系统,强调对系统内在动力的理解和干预。和近来热门的U型理论有所不同,组织动力方法着力挖掘组织的潜意识动力所蕴藏的价值。

目前在中国很多企业已经着手硬OD的实践;由于其显性特征,容易引起重视,并投入较大的关注度。同时,随着发展成熟阶段的提升,有一些企业开始触及软OD。但对于隐OD, 目前企业涉及的还不多。一方面是由于组织动力对组织的影响需要专业人员的识别;另一方面是因为中国企业的发展阶段,还顾及不到一些更深层的组织发展要素。

何为组织动力

组织管理学家指出,组织作为一个系统,有其自身的生命,既包含意识层面也包含潜意识层面,两者互为镜像。潜意识弥散在组织的各个层面,形成组织的潜在动力。组织动力方法通过多种活动,将团体以及其中的个体视为一个系统,厘清各自的边界、权威、角色、任务,逐步理解并有效利用组织场域中的潜意识动力,作为个体成长和组织发展的丰富资源。(Coleman & Bexton, 1975; Czander, 1993; Hirschhorn, 1993; Miller, 1993)

个体层面——员工与领导者心理动力

个体层面的组织动力,即是个体心理动力,及其对组织的影响。员工会带着各自的议题进入到工作场所当中。例如,员工可能带着未满足的家庭需求走进工作情景(如将与经理的关系投射成与父母的关系);员工也可能带着未解决的冲突(如与权威的关系)进入组织;员工还可能带着与兄弟之间的无意识竞争,进入到与同事的合作当中。这些议题与工作场所的任务并不匹配,因此会引起焦虑、迷惑、愤怒,攻击等动力。(Cilliers, Koortzen, 1998)

与此同时,企业中的领导者作为特殊的个体,也是组织动力重点关注的方面。哈佛大学教授(Kegan,Lahey 2016)研究发现,大多数企业的领导者,其实是在做两份工作:第一份工作是上司让其完成的本质工作;另一份工作,是在管理他人对自己看法和印象,忙于隐藏自身的缺点和不足,而着重展现自己的光鲜靓丽。凯茨德弗里斯(Kets de Vries,1991)指出,由于企业的领导者自身童年的经历,会影响其成年后作为领导者的表现。也许因为亲情的缺失,也许因为智商超群,让这些孩子自小就不合群,缺乏自尊自信和安全感。这些童年的阴影,反而促使这些孩子们在成长的道路上比别人更加积极进取,用比别人更强烈的权利欲和控制欲来掩盖陪伴了自己童年的无助感和孤独感。尽管不完美的性格造就了成功的领导者,但是另一方面,大多数“平庸”的下属“伴君如伴虎”, 领导者给组织也带来不小的动力扰动。

团体层面——团体过程论

组织动力方法(Bion,1961)认为:当一群人组成一个团体之后,团体就开始以系统的方式运作。 团体有表层/外显的一面,还有深层/内隐的一面。团体外显的一面是工作团体,其关注点不在团队自身,而是在工作任务上。团体的主要任务是生存。成员们有意识地追求既定目标,为完成任务而工作。虽然团体成员们各有隐藏目的,但他们会通过控制,防止这些隐藏目的浮出水面,以防干扰公开的团体任务。他们会结合各自的非理性思维,结合大家的问题解决技巧和决策能力。 

然而,个体成员未必能够觉察到,自己的公开意图和隐藏目的间存在差异。团体成员们“隐藏目的” 的集合,组成了团体生活的深层/内隐一面。比昂称之为基本假设团体(Basic-Assumption Group). “基本”指的是团体的生存动机;“假设”指的是生存动机并非基于事实或现实,而是基于团体成员的集体投射。相比于理性团体,团体由无意识愿望,恐惧,防御,幻想,冲动和投射组成。 深层/内隐的基本假设团体向内关注,焦点在于幻想,和更为原始的现实。

比昂区分了三种不同类型的基本假设:依赖,战或逃,配对。 特奎特(Turquet ,1974) 加上了第四种:合一; 劳伦斯等 (Lawrence,1996)加上了第五种:唯我。

• 依赖: 其目标在于从一个个体那里得到安全和保护,这个个体可以是团体指派的领导,也可以是承担这个任务的其他成员。• 战

或逃:团体感觉其生存要么依赖于战斗,要么依赖于从任务中逃走。

• 配对:团体中依赖于两个个体,他们之间的情感联结,其中体现出温暖,深情,亲密和亲近;其他成员变得不再活跃。

• 合一:团体致力于一场“运动”,成员期待只求被动参与,以期感觉到存在,健康,完整。

• 唯我:“团体”的概念被看作负面的,成员认为唯一可以被考虑的是个体的真实,期待团体成为一个个的众人。

团体过程论揭示了团体和组织冰山底层的运作机制,成为组织发展不可或缺的重要视角。

组织层面 —— 复杂响应过程论

在组织层面,组织动力学家认为(Wells,1980)。,组织是一个整体的复杂系统。组织系统的一部分部门承担着整个系统的某部分情绪能量。例如,从组织系统的整体来看,工作条件肮脏的蓝领工人承担了系统中污秽混乱的部分;而工作条件光鲜的白领则承担着系统中整洁秩序的部分。而这两部分依据各自的规则管理着不同的组织边界。

与此同时,组织既包含基于经济人假设的组织合法系统,也包括基于组织动力的“影子”系统。组织中的人们是同时在这两种系统中运作的。组织的集体无意识通过“集体审议机制”影响组织的决策: 人们被具有自我欺骗性的“假定共识”,集体幻想和感知所引导,干扰他们用钻研的眼光考虑问题并进行现实可行性测试的能力 (Morgan, 1986)。

此外,组织文化的塑造也受到潜意识的影响。将一个组织维系在一起的共同价值观常常来源于潜伏在意识表象下的共同担忧(Morgan,1986);强调团队合作文化的组织,将成员的品质予以理想化,同时将恐惧、愤怒、嫉妒和其它不良冲动投射到非成员的人或物上,把他们看作威胁或敌人;强调内部争斗文化的组织,将有害的冲动在内部进行释放,根深蒂固的嫉妒会导致人们阻碍其他员工的成功, 同时被迫害妄想也阻碍人们接受批评和纠正错误,抑制了组织学习的发生。

有鉴于此,组织动力学家认为,组织几乎很难演进到与其长期战略相一致的未来(Stacey,1995)。组织动力学家认为,组织的本质是是人类关系的过程,在每一个组织中,人们采用应答进行相互作用,产生合作、协调、冲突和竞争等关系。组织的战略就是人们在局部与他人持续应答而生成的,新的组织整体模式。组织中同时存在着相互矛盾的张力:组织中的个体和群体,既是相互矛盾的,又是相互生成的;复杂的任务既要分工完成,又要合作整合; 局部相互作用和战略模式浮现的过程,既是创造性的又是破坏性的。矛盾不会彻底得到解决,只会不断被重组。这些同时共存的矛盾,进一步塑造了组织的动力,不断产生和创造新的战略。

结语

不管你顾不顾及,组织动力都在那里,影响着组织和组织中的每一个人。因此,对于组织发展而言,硬OD、软OD和隐OD,这三个方面的干预缺一不可。2002年诺贝尔经济学奖得主心理学家Kahneman(2011)在研究中发现,人类存在两套系统:一个是缓慢思考,理性推导的系统;另一个是快速响应,非理性直觉的系统。硬OD和软OD属于慢系统的干预,而隐OD属于快系统的干预。这就是为什么某些企业从刚性制度,到企业文化,到员工激励似乎做得非常到位,仍然会令人不解地出现一些突发状况。隐OD的组织动力视角,提示我们去了解在这样的企业中,阴影是怎样构成的,又是怎样被处理的,能够发现新的端倪。

组织动力的分析,是一家企业最底层的解码,需要组织发展工作者在干预表层的显性的组织问题之后,沉到最深处隐到最暗处去聆听去感知。

作者:杨崑,英国谢菲尔德大学工业组织心理学博士,国际教练协会ICF认证教练,认证团体动力师。曾任职于纳斯达克上市高科技企业、国际知名心理测评认证机构、世界著名人力资源咨询公司,致力于促进中国企业领导力和组织管理的纵深发展,敏捷成长。 ]

参考文献

Bion, W. R. (1961). Experiences in groups. London: Tavistock Publications.

Cilliers, F., Koortzen, P. (1998) The psychodynamics of organisations: Freud is alive and well and living in organisations Psychologia 

Colman, A. D. & Bexton, W. H. (1975). Group relations reader 1. Jupiter: The A. K. Rice Institute.

Czander, W. M. (1993). The psychodynamics of work and organisations. New York: Guilford Press.

Hirschhorn, L. (1993). The workplace within: psychodynamics of organizational life. Cambridge, MA: MIT Press.

Miller, E. J. (1976). Task and Organization. New York: Wiley.

Wells, L. (1980). The group-as-a-whole: A systemic socio-analytical perspective on interpersonal and group relations. In: Advances in Experiential Social Processes, (Ed. Alderfer, C. P. & Cooper, C.L.) 2, 165198.

Kets De Vries, F. R. (1991). Organizations on the couch: handbook of psychoanalysis and Management. New York: Jossey-Bass.

Lawrence, W. G. (1999). Exploring individual and organizational boundaries. A Tavistock open systems approach. London: Karnac.

Morgan, G., (1986), Images of Organization, Beverly Hills, Sage. Publication. 

Stacey, R. (1995), The science of complexity: A alternative perspective for strategic change process, Strategic Management Journal, 16(6), pp. 477-495

Kahneman, D. (2011), Think, Fast and Slow, Springer Berlin. 

Kegan, R., Lahey, L., (2016), An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization, Harvard Business Review Press

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