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一个“名配角”的自我修养

作者:李平 周是今 周静子 发表于:2019-01-07 一个“名配角”的自我修养

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在演艺圈,一众少男少女憧憬着成为影帝影后;在企业界,多少初创企业梦想成为行业主角。有一家企业却反其道而行之,不争当主角,而是把“成为名配角”作为自己坚定不移的战略目标。

1984年,王文鉴带领8名高中生创办了舜宇光学的前身——余姚第二光学仪器厂。2017年7月19日,凭借99港元的收盘价,舜宇成为一家迈入千亿市值俱乐部的上市公司。舜宇布局光学零件、光电产品、光学仪器三大业务,目前公司的手机镜头已经成为行业领先,车载镜头市场份额全球第一,并逐步进军车载模组市场。

在三大业务领域,舜宇作为名配角,已和大部分国际名主角企业建立了合作关系,包括光学事业领域的三星、索尼、尼康等,光电事业领域的谷歌、高通、博世、亚马逊、中兴、华为、联想、OPPO、vivo、小米等,仪器事业领域的蔡司、奥林巴斯等。 

舜宇制定名配角战略有两个根本原因:首先,做主角不易。在制定名配角战略的2003年,全球光电产业的硬件总销售额约为2,000亿美元,而整个中国的总销售额仅为40亿美元,占比2%。因此,基于客观实力分析,舜宇不太可能成为主角。其次,当名配角有益。和国际主流名角同台共演,可以使舜宇获得跨国公司的资源,为实现量变到质变的飞跃提供保障。

名配角战略的实施有以下几个关键要素:

1. 服务现有主角,接近国际名角 就像名不见经传的龙套小演员,发展到能和大牌明星一同演出的名配角,需要不断历练一样,企业服务不同的主角,也需要一个循序渐进的过程:既脚踏实地服务好现在的主角,也要努力开拓,创造机会与名主角建立联系。

2. 找准戏路,专一经营 名主角因为拥有更多资源,或许可以多元化经营,但是对于配角来说,机会和行业资源都相对有限,因此找到自己合适的“戏路”,专注在某一类角色上出彩,做到让观众、导演把某一类角色和自己联系起来,则是成为名配角的重要步骤。

创业初期,舜宇也想过走“一业为主,多元开发”的道路,曾经开发过工业陶瓷、通信交换机、消防设备、节能灯等各种与主业关联度不大的项目。由于对这些产业的不熟悉,导致损失惨重。创始人王文鉴痛定思痛,及时斩断这些业务,并将发展方向重新聚焦于光学产业,在光电领域深耕细作。

3. 名配角与配名角 身为配角的企业在规模、体量等方面与主角可能存在一定差距,但是要想与名主角配合默契,双方在质量标准、安全规范、仓储物流甚至包括职业健康等一系列公司内部的管理规范上,不能存在很大差异。为了能在日后成为名配角,尽早健全、规范管理体系,企业需要有高瞻远瞩的战略思维和坚定的执行力。舜宇在1995年就开始导入ISO9000质量体系,2001年导入ERP系统,并在2005年通过了ISO140001认证。

4. 同舟共济,左右逢源 名配角战略的第四个关键是发挥自身优势,与行业内的各个参与者,譬如“编剧”“导演”,都建立同舟共济、紧密依存的战略联盟关系。身为配角,却与业内诸多知名人物都能形成紧密联系,成为左右逢源的名配角便指日可待了。

1988年,舜宇与浙江大学开展了产学合作。浙大作为研究机构,与诸多知名企业有研究方面的合作,往往能以“编剧”或“导演”的身份接触各路“知名演员”。与浙大的长期紧密合作,除了能让舜宇获得宝贵的技术以外,还能让它在恰当的时机通过浙大接触到其他名主角。1988年,舜宇做出走向国际市场的战略决策时,通过浙大接触了外商,从而为国际化奠定了宝贵基础。

一个产品的成功,除了需要熠熠生辉的主角之外,配角的出色表现也至关重要。正是因为看到了“名配角”的重要性,舜宇花费30多年心血,通过不懈努力,终于成为国际光电行业的知名配角,除了让企业获得成功,让员工获得财富之外,更带动了中国在该领域的科技进步,正所谓“山不在高,有仙则名。水不在深,有龙则灵”。

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