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曾鸣:成就一家卓越的企业,这3个基石缺一不可

作者:曾鸣 颜杰华 发表于:2018-12-25 曾鸣:成就一家卓越的企业,这3个基石缺一不可

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来源:华章管理(ID:hzbook_gl)

作者:曾鸣,阿里巴巴集团学术委员会主席,湖畔大学教育长。本文摘自《本质》,该书已由机械工业出版社出版。

导 读

对于企业来说,只要是进入管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。当时代在剧烈变革的时候,要有“看10年”的决心,也要培养“看10年”的能力。

战略也好,管理也好,本质上都有三个方面,一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。

· 第一,科学的一面。

自从商学院创立 100 年来,都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来,这就是科学的方面。商学院讲的就是普遍规律。

比如,有大量的管理文献证明,在战略性并购中,一般买家都会给出过高的价格。

所以战略性并购往往一宣布,买家的股票就会下跌,卖家的股票就会上升。背后有一些逻辑的推演,多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。

柳传志有一句名言:企业家最重要的使命就是把这5%不可能的事情做成可能。

十多年前,有一次我们一起参加对话栏目,我跟他开玩笑说:管理学家的使命就是告诉你,为什么这件事情只有 5% 的可能性。有了这些理解,才能提高5%的可能性。

· 第二,大家对艺术都不陌生,企业家也有很多艺术天分,天马行空、特立独行,非常有创造力的部分,这是商学院没法教的。

· 另外一部分也是容易被大家忽略,战略当中的很多事情本身就是人做的事情,是经验的积累,只能言传身教,只能手把手地教、手把手地带。

从这个角度来说战略是肯定能学会的,但是学起来的成本和代价很高,因为它不是可以量化、可以说得明白的东西,它更多的是一种经验的累积和传承。

我原来上课的时候最怕别人问我:怎么制定战略?这个问题没法简单回答。

一年要开多少次会?企业要不要设立战略部?战略部要有多少个人?制定战略时如何微妙把握,以及判断力的分析,这些不是三言两语能讲清楚的,而且在不同情况下差别往往很大。

我想更多地跟大家分享手艺的经验和体会。

关于科学的一面,大家看书就可以明白,艺术的一面我也讲不了,所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。

一、战略起什么作用

具体展开战略的讨论之前,我想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。

基业长青的企业需要什么?

1. 使命(mission):why us

mission是大家熟悉的使命,我自己的体会是:一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的。

对于一个好的企业来说,要想吸引真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求。

为什么要有使命感?本质上是解决组织存在的意义,why us?

什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何单个人不能完成的任务。

什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的“终极目标”。

如果仅仅以钱作为存在的目的,从战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。

所以,使命感是企业非常重要的基石。

2. 远见(vision)

vision,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻译为远见,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。

为什么vision这个词特别好?因为“看”是一个动词,能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生地浮现出来?

战略最重要的两个要求:一个是前瞻性,一个是差异化。前瞻性从何而来?

第一,站得高,看得远。

前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。

你能看到未来,自然就比别人走得更好。

就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的远见。

第二,它决定的是what do we do,这一群人在一起干什么事情才能实现组织的使命?远见是解决做什么事情的问题。

3. 组织(organization)

mission解决的是人的问题,vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融合在一起?什么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织。

组织解决“how do we do it”的问题。

我在这方面是门外汉,但是有一些简单的观点可以跟大家分享,比如团队。

我看了很多关于团队的讨论,我觉得都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西都对了以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。

所以,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。

把合适的人和事融合在一起的,就是执行力的核心。

其实who和what结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”,只有志同道合才有团队的可能性。

方向不一样,方法不一样,道不同不相为谋,没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。

很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办?

像阿里巴巴这种在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常少数的。

即使是这样,其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过4年的创业经验,所以那个使命也是在这过去的经验当中提炼出来的。

有的人是因为有比较强的使命,所以才会愿意暂时放弃一些短期利益,去更努力地看长期的发展趋势,因为这样才能真正把企业做得长久,实现自己的使命。

所以,使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件。

但反过来,也有一些人相对来说是远见驱动的,他是因为看到了未来,从而在实现这个未来理想的过程中,使命感越来越强。

所以通常来说,使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的,它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。

这是我自己总结出来的基业长青企业的三个基石。

能做好其中一个就算是好企业;能做好两个大概是优秀的企业;能做好三个肯定是卓越的企业。

要成为基业长青的企业、成为卓越的企业,三个基石缺一不可。

三个基石环环相扣,不断融合,达到一个更高的境界,才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。

二、战略思考

什么是战略思考?我觉得战略思考是一种可以培养的能力。

对于企业来说,只要是进入管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。

如果到了总监层面没有战略思考的能力,那么企业的执行力会大打折扣。

因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传递的想法,也很难把一线的很多情况进行提炼,有效地往上传递。

同时,在战略制定的过程中应该把中层融入进来。

磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些,其实大幅提升了执行的效率。

因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景,而且有参与感,就能更积极主动地执行。

1. 前瞻与知止

战略思考当中最核心的是远见。

远见是战略判断的前提和假设,是战略前瞻性的基础。

从未来看现在的企业有战略,从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下3年以后产业格局会怎么演化。

“以终为始”才是战略思考。

如果说今天是这样,大家都这样,所以我也要这样,那么这就是最典型的没有战略。

一窝蜂而上,什么流行就做什么,永远在跟风,永远赶下一个潮流,这是典型的机会导向。

判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人在内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这儿。

成功人士的基本思考方法也是倒着推,因为在方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用力,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。

有一个词叫“知止”,“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”是终点的意思,因为你知道终点,所以才知道这个路该怎么走。

“知止”源自《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,虑而后能得。”

大部分的时候,“虑”可以理解为思考和计划,是所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。

我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞,挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能虑、得。

这是我讲的战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。

我们讲总裁的关键在裁,裁者决也,能做判断、能做决定,不管决定面临多大的不确定性,总要摁按钮。

这是战略思考的第一个核心,知止、产业终局判断、前瞻性,这是战略非常重要的第一步。

2. 取势与取实

当你知道战略的大致方向时,你就知道了起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。

你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线。我给大家讲几个常见的思考方法。

第一个就是大家最熟悉的讨论,你到底是“取势”还是“取实”?是落地为安还是能够构建一个大格局?

战略很有意思的一点是,你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡,找的就是一个度。

所以,它是企业发展中很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过十多年的发展,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击,逢双修养。”

对于一些企业来说,可能是“3年出击,3年修养”,这个节奏本身的周期不一样,这些基本规律是我们这几年体会出来的。

当你快速膨胀之后,要有沉淀下来消化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业圈地,满世界地圈,最后一个浪打下来,一定会像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。

所以,节奏和度是非常关键的,在取势和取实当中要掌握动态平衡。这中间,根据不同的情况有不同的判断。

举一个例子:2005年,我去某家电企业讲课,那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候,当时很多企业都去做汽车了,该企业也买了两家汽车企业。

讲课当中我让他们讨论,该企业内部几乎当场打起来了。一派人认为他们没有核心能力做汽车,另一派人则说这是市场机会,一定要抓住。

讲到核心能力,有一位副总拍案而起,说:如果这样讨论,那么我们现在还在做电风扇,不可能历经二十多年建造一个家电王国。

这句话本身是对的,但后来事实也说明,他们做汽车确实不成功。

因为取势和取实地的平衡,从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去,但是从家电跨到汽车,特别是由于当时产业快速变化的环境,这一步确实跨不过去。

第二个是看到九宫格一定要避而远之。

如果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画了九宫格,你要非常小心。

什么叫九宫格?未来10年,老板有一个很大的梦想,要走到终点,横向可以这么扩张,纵向可以这么扩张,包括ABCDEFG,这9个点我们都要覆盖,全面出击占据产业最高点。

这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。

3. 如何破局

大家在对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下,第一个切入点是最关键的。

重要的是一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底地把桩打进去,再去渗透、扩张。

“眼高手低”,我是把它当作褒义词用的,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。

立意不高就没有格局,没有势就成不了大器;入手不低你就不可能有突破、有积累。“手眼”配合,战略才能有效落地。

三、战略就是决定该做什么

前面讲的是战略思考,接下来我跟大家讲讲到底什么是战略、战略的内容是什么。

战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么、不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。

“舍得”本来就是一个佛家的词,舍得、舍得,不舍不得。

· 第一,你想做什么?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋?

· 第二,外面有什么机会?什么事是可做的?

不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见,最核心的是判断什么是大机会、什么是小机会。

对远见的讨论可以推导出哪些可做、哪些不可做,哪些可大做、哪些要小做。这是对外部机会的判断。

· 第三,什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?

想做、可做、能做,这中间的小小交集,才是你真正该做的,这就是你的战略。

很多事情,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有八九这个事情最后做不好。

因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的概率就很小。

可不可做,是对机会成本的判断。

大部分企业进行投资决策的时候做了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务分析。

战略分析的是,为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。

制定战略为什么难?是因为事后没办法盖棺定论。事后你可能会觉得做这件事情亏大了,抓住小兔子却放过了大山羊。

对机会进行判断就一定要想到机会成本的概念。

“能做”就是一个企业的能力,它也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间的投入。

前面举的例子就是关于能力建设的问题。一方面可以说得极端一点,能力建设也就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,而是逐渐培养出来的。

从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,但反过来,能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。

能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说,企业并不是万能的。

另外,能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好,那才叫核心竞争力,才是差异化能力。

大部分企业想的是,能不能把这件事情做起来。

挖两三个人组建成一个小团队,的确能把这件事情做起来,但是很可能做得并不够好。

尤其是当这个行业的竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候,有限的能力更不可能抵挡市场整合时候的强大压力。

因此,“能做”一定是一个相对概念。所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命地补短板,因为补短板是永远补不够的。

作者附记

这篇文章是基于在我2009年回长江商学院的一次演讲而整理的。当时我已经在阿里巴巴工作4年了。

那次演讲把我十几年的战略学研究和教学,以及在阿里工作的实践经验和感悟,有机地结合起来了。

它提供了一个完整但非常简洁的战略思考的框架。对于CEO如何进行战略思考,并不断地提高自己的战略能力有很实际的帮助。

这个战略思考框架讨论的是战略之“道”,所以有两个优势。

一方面,由于“道”足够抽象,所以有很强的生命力,即使环境快速变化,基本的道理依然成立。这些年不断地有人反映受益匪浅。

另一方面,“道”需要和理、术有机地结合。所以当你有新的实践时,再回头来看,往往会有新的感悟。

这10年我基本没有修改过这个框架,但对它的理解在不断加深。我现在在湖畔大学教授战略概论课程,基本讲的就是这些内容。

实际上,这个框架最早在2003年我出版的《略胜一筹》中就提出了,并提供了丰富的案例讨论。

当然,“道”在不同的时代,应用会有很大的变化。

过去10年,正是互联网经济大发展的时代。智能商业正在快速崛起。战略思考的方法也有很大的变化。最重要的两点是:

· 第一,长期规划越来越不可行了。

战略现在更多的是vision和action的快速迭代。战略思想更直接地体现在执行的快速调整中。一个相对稳定的3年战略规划基本不成立了。

· 第二,定位,这个核心战略概念也有了全新的维度。

一个企业在“点(作为网络节点的单个企业)—线(价值链/产业链)—面(大型、链状的企业间网络)—体(复杂的生态系统)” 的网络中,怎么选择自己的定位,成为非常重要的战略决策。

这些新战略观在我的新书《智能商业》中有更全面的阐述。

点评:管理是一种实践

——颜杰华 《商业评论》主编

管理大师彼得·德鲁克说过,“管理不是一门科学,而是一种实践”。

在中国改革开放40年历程的摸爬滚打中,中国企业家总结出许多朴素的管理思想,比如“人无我有,人有我新,人新我优”,就非常简单形象地体现了战略的精髓—差异化。

但是,这些点滴体悟并不足以完整地诠释战略是什么。

如果把战略管理比作一头大象的话,抓住只言片语就把它当作大象的全部,那就无异于盲人摸象了。

事实上,战略管理是一件很难讲清楚的事,加拿大管理学家亨利·明茨伯格教授曾经梳理出战略管理的10个流派,这些流派各有特色和局限,亨利·明茨伯格的主张就是将这些流派加以融合。

曾鸣教授显然深谙此道,从这篇文章中可以看到,作者对于定位学派和企业家学派等主流战略流派思想的整合,甚至还结合了东方智慧,提出了完整的战略思想。

此外,曾鸣教授在基于互联网经济和智能商业的大背景下,提出了在“点(作为网络节点的单个企业)—线(价值链/产业链)—面(大型、链状的企业间网络)—体(复杂的生态系统)” 的网络中,怎么选择自己的定位。

这些新观点对于战略管理这门学科的发展也是巨大的贡献。

最后,谈谈我对于曾鸣教授战略观形成过程的观察。

我是在2002年《商业评论》创办之初,向曾鸣教授约稿时认识他的。当时他回国不久,在长江商学院任教,是商学院最受欢迎的教授之一。

阿里巴巴创始人马云在那时曾经列举过他最佩服的几个教授,战略领域就是曾鸣,这也为马云后来把曾鸣邀请到阿里巴巴埋下了伏笔。

曾鸣教授在《商业评论》刊登了一系列文章,他在本文中阐述的战略思想,如“大舍才能大得”“眼高手低”等在这些文章中都有涉及。

曾鸣教授在2006年去阿里巴巴之后,深潜了很长时间,再给我们稿件是2011年了,这次他一出手就是两篇堪称互联网宪章的力作:《C2B:互联网时代的新商业模式》《云商业的大创想》,功力远胜于以往。

可见阿里巴巴以及广阔的互联网商业世界为其研究提供了丰富的土壤,这也再次验证了德鲁克的论断:“管理是一种实践。”


原文:鸣:成就一家卓越的企业,这3个基石缺一不可

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