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为什么我们敢让顾客1元先拿走商品?

作者:叶国辉 发表于:2018-12-21 为什么我们敢让顾客1元先拿走商品?

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演讲:叶国晖,阿里巴巴天猫新零售平台事业部总经理。

编辑:葛伟炜

零售君说

花1块钱拿走自己心仪的商品,大促的时候再结清尾款;在星巴克的第四空间享用咖啡;随时随地享受专属导购的贴心服务……这些全新的消费方式你正在享受,可你知道这意味着什么吗?

大家都会有一个感受,刚刚结束的双11是新零售的一次大阅兵。以天猫为主力军的新零售在整个线上线下全域的战绩非常不错,有两个数据跟大家分享一下:

在整个双11期间,线下门店包括商圈中的天猫理想站,共有2.7亿人次的消费者互动,而且这些互动数据都沉淀在数据平台,可以用于品牌的二次营销。

今年双11,与我们合作品牌的线下门店,单店同比增长超过150%

这背后有一个新零售的逻辑。消费者除了在家和办公场所的消费之外,很多休闲、购物的场景都发生在购物中心。

我们把这些品牌组织起来,一方面给商圈带来了客流——双11当天跟我们合作的商圈平均客流同比增长20%;

另一方面,因为活动增加了客流在商圈的停留时长,从而给商圈门店带来很多的增量。


C端:重新定义新消费,新体验

在用户端,消费者的感知是什么呢?

· 第一,超级优惠

双11当天,很多线下门店给予消费者的回馈和优惠,其实是不低于线上的,如果考虑到服务,线下的优惠力度甚至超过了线上。

这不是商家搞的一次性的让利行为。现在所有的零售门店都意识到一点——当门店被充分数字化赋能后,每一次大促活动就都能高效获客

这个过程中,不管是成交的还是没有成交的,也不管是在线上成交的还是线下成交的,所有消费者数据都会沉淀在数据银行,成为下一次营销活动的开始。

当所有商家都意识到这个红利之后,他们就愿意拿出前所未有的优惠来回馈消费者,同时完成自己的高效获客。

· 第二,爆款优享

今年我们做了一个很大的尝试,叫“一元优享购”。

原来,消费者在大促活动之前到门店购物,是没法享受大促优惠的。而通常消费者进入门店,大多是因为亲子活动、朋友约会,要让他在大促的时候再回到门店以优惠的价格购买几乎不可能。

所以在零售业就可能会形成一种灰色操作,导购先收客户的钱,然后在大促期间代买,这可能会带来很多运营管控上的漏洞。

今年,我们用新零售的方式解决了这个问题。当一个品牌的高等级用户在大促活动前进入门店,可以先花1元钱拿走商品,双11当天再付尾款。为什么呢?因为我们知道这个用户的等级和他的消费状态。

我们开始做试点的时候很担心这样做会给品牌带来损失,于是准备了兜底的止损金。

结果,根据双11当天的数据,在300多家门店做了尝试,接近99%的消费者在双11当天付清了尾款。剩下的消费者在1周以内,把尾款全部付清,整个活动没有一分钱的止损。

这就是数据的力量。用数据的方式筛选出品牌认可的高质量消费者,并且精准触达,就可以达到这样的效果。给值得赋信的人群足够赋信,可以最大程度释放商业活力。

· 第三,超级导购

消费者可以随时随地找到他的专属导购,这个原来在电商很普遍,今年我们在线下实现了超级导购。


B端:赋能品牌新商业,新效率

在品牌端,也有3方面的变化。

· 第一,大量线下消费者资产的沉淀。

过去,消费者资产更多是在线上,今年通过新零售沉淀了大量线下消费者资产,不管是成交客户,还是访客、潜客、忠实老客,每一次互动都有记录,可以用于二次营销。

· 第二,组织化营销

我们组织了50万导购进行精准营销,集中运用品牌内容进行去中心化的全域分发,最后吸引消费者回到门店成交。

· 第三,到店客户,离店运营

当消费者离店后,品牌能够通过云店对消费者进行云店服务、云店触达,今年双11进行了大规模尝试,效果都非常好。

大数据驱动人、货、场

推进新零售的过程中,我们始终要解决两个核心问题——通过数字化方式重构人货场,从而优化消费者体验;同时,要带给商家效率的提升。

一边是消费者体验的优化,一边是商家效率的提升,衔接两边的就是数字化重构人货场。


我们的愿景是希望未来的消费者体验能够实现以下3方面:随时随地买得到;随心所欲买得对;无忧无虑买得爽

比如,我们的云店解决了线下门店7×24小时不打烊的问题

在碎片化的购物场景中,过去消费者的上班时间同线下门店的营业时间是重叠的,如果消费者下班后想给孩子买生日礼物,给太太买结婚礼物,去哪里购买呢?

如果是通过电商购买,可能最快也要第2天才能送达。这样的场景,现在通过天猫新零售的云店就可以解决。

再比如,今天在中国没有一个购物App能告诉消费者某个门店有什么优惠,有什么上新。

我们曾做过统计,一个消费者平均有12张不同品牌的会员卡,但是没有一张卡能让消费者感觉到自己是品牌的VIP会员,因为他们很难完全享受到这些会员卡的权益。

这意味着,在逛街、购买的过程当中,仍有大量痛点没有解决,而这些都是天猫新零售需要解决的问题。

与此同时,我们希望未来的商业运营能够达到3方面的目标:

· 全域消费者资产运营

对于消费者运营而言,运营的并不是消费者购买或未购买的状态,而是从消费者接触产品,到形成兴趣,以及每次互动最终购买的全过程,并且每次购买都要进行数字沉淀,每次营销活动都是下一次营销的开始。

· 差异化商业内容供给

很多营销活动数字化之后,品牌就能够形成最核心的能力,即高效地为目标消费者提供差异化的商品、服务、体验和权益。

当所有能力都成为品牌标配之后,企业能否在供给侧提供差异化的商业内容就变得非常重要。

· 全新组织效率

当所有品牌使用上了钉钉这样的工具之后,整个企业内部的管理效率、运营效率大幅提升。


重新定义门店运营

天猫新零售的产品矩阵非常完整,接下来我们会和阿里体系里的八路大军,与不同消费者触点的购物App结合起来,形成“新零售本地理想生活圈”。这是我们在双11之后将持续探索的部分。

有关如何建立门店的数字化运营能力,这里面有几个关键点,需要持续性地一步步做下来。

· 第一,重新定义品牌会员

与天猫合作的品牌多多少少都有自己积累的会员数据,少的有几十万,多的有几千万。

原来的会员数据只是信息记录,比如邮箱地址、手机号,并没有实时结合场景进行触达和互动。为了解决这个问题,我们做了两件事:

1. 把触达消费者的所有在线化运营通道建立起来,将消费者数据从一条记录变成可触达、可运营的消费资产

2. 改变消费者运营方式。过去,会员数据沉淀在品牌总部的数据库,今天我们对会员进行网格化运营。

也就是说,把会员网格化地分配到所在的区域和城市,这样才能结合品牌所在区域和城市的门店,以及它们各自的特点,为消费者提供服务和权益。

很多品牌门店,像良品铺子、乐友,已经逐步把会员进行网格化运营,让消费者感受到不一样的服务,例如,每个品牌在不同城市有不同的上新节奏,不同的营销节奏,不同的活动节奏。

· 第二,重新定义门店体验

原来的零售门店是坐商模式,只能“守株待兔”等消费者上门。

今天,线下门店变成了云商,具有7×24小时的服务能力,所有在门店上的新品、爆款、尖货都可以在线化的方式呈现给消费者。

不仅如此,云店呈现的内容还可以和阿里巴巴体系内的基于不同场景的App结合起来。

以星巴克来举例。过去,星巴克在全球打造出除了家和办公室以外的第三生活空间,今天通过天猫智慧门店,把星巴克变成了第四生活空间。

消费者只要打开手机淘宝、饿了么、盒马等App,输入星巴克,就可以看到星巴克的智慧门店,购买了卡券、礼品卡后,可以直接送到消费者指定的地方。

同时,星巴克也开通了到家的服务,原来喝星巴克咖啡只能在第三空间,今天云店可以让消费者在家喝上星巴克咖啡。

这样其实是将原来的到店服务变成了服务到家,提升了消费者的体验。


· 第三,重新定义门店导购

传统的导购主要的工作目标就是完成销售,因为他们挣的是提成。

在中国,导购的离职率在30%~150%,这么高的离职率引发一个恶性循环——服务能力没有沉淀,导致服务能力下降。

今天,我们通过数字化,在导购原本的门店销售的身份之上,加上了会员引擎和组织化营销末端,最终导购成为了品牌的生意伙伴。

这个怎么理解呢?导购最大的价值在于他们可以面对面地服务消费者,完成品牌的种草。

在移动互联网出现之前,媒体和交易是分离的,而今天的数字化门店既是交易的地方,又是交互的媒体。

当导购完成服务之后,不管消费者再次到店,还是到云店或者旗舰店成交,都可以给这个导购计算提成。

我认为,这是对生产力的巨大释放。我们把这一模式称为“超级导购模式”

在与天猫新零售合作的品牌中已经有几百个商家采用这种模式——通过数字化追踪会员在门店和线上的每一笔成交,只要是因为某个导购的服务使得消费者转化成会员,那么这个会员在全域交易都会给与之对应的导购计算提成。

这个模式极大激发了导购的积极性。对导购来说,今天哪怕消费者没有成交,只要他带着满意离开门店的,以后仍可以通过数字化工具竭尽全力服务这名消费者。

这样一来,导购除了在线下服务,在各个场合都会传播品牌的内容,变成了人格化、有温度的媒体,帮助品牌完成对消费者的种草,以及后续在全域的拔草。

对品牌商家而言,除了租金外,最大的投入就是导购的工资。现在导购这项“资产”被最大限度地激活,给品牌带来了极大的效益。

今年双11有50万名导购,通过品牌全域种草、分发,最后回到智慧门店和旗舰店成交,共触达了几千万消费者。即便没有形成转化,导购也成为了品牌最可靠的,最有温度的宣传媒体。

· 第四,重新定义门店运营

运用钉钉可以实现自上而下、自下而上的触达。过去,从总部到区域,到门店,层层的督导、传达会损耗很多效率。

现在通过新零售的各种工具,品牌实现了组织在线、沟通在线、协作在线,从而大大提升了组织效率,而组织效率的提升又能进一步回馈消费者。

新零售转型始于工具,成于组织变革

最后讲一下在双11,我们看到的星星之火所形成的燎原之势。

如今,很多品牌在提新零售的时候已经不单是指系统的升级了。

过去一年来,我们在天猫新零售的公开课,淘宝大学的超级公开课上不断宣传新零售,所以在理念升级方面已经不成问题了。

同时,我们和商家合作,持续打造出许多产品,在系统升级上也不是问题了。

今天最重要的两件事:

· 一是能力升级。如何让零售门店、导购具备数字化运营的能力,这个很重要。

· 二是组织升级。现在,大部分品牌的组织结构仍是按照渠道划分的,百货、商超、加盟、购物中心,渠道的割裂会很大程度上影响数字化能力的释放。

如今的消费者越来越碎片化,越来越跨渠道,当品牌具备数字化全域运营能力的时候,才能将线上线下割裂的会员结合起来。

我们看到已经有200多个品牌成立了新零售部。新零售部有4个特征:

一是承担线上线下跨渠道业务指标;二是真正做全渠道会员运营;三是本身具备数字化的能力;四是全新组织效率

我们看到很多品牌成立的新零售部,是直接挂在CEO下面的,它会与电商部、会员中心、市场部、零售部门协同工作。这就像10年前推广电商的时候,很多品牌纷纷成立电商部一样。

我们希望如雨后春笋般成立的新零售部,能够打破渠道的割裂,用数字化工具服务消费者,给消费者带来全新的体验,为品牌带来完全不一样的商业效率和商业收益。

今年双11是新零售最大规模的预演,并且这是一个时代的演习。

今天我们打破渠道割裂,进行全域运营和数字化转型,只是在局部展示出一些成果。

每个阿里的小二,每个与我们合作的商家,我们都“因为相信而看见”,因为我们相信“相信”的力量。


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