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为什么21世纪需要使命管理

作者:卡洛斯·雷伊 努丽亚·钦奇利亚 努诺·皮塔 发表于:2018-12-06 为什么21世纪需要使命管理

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20世纪时,人们普遍认为,要推动公司向一个共同目标迈进,最好的方法是给员工设立清晰可衡量的目标,并定期评估完成情况,于是目标管理开始大行其道。进入21世纪后,公司对如何激励员工有了更深刻的理解,它们开始发现使命能够大大提高凝聚力和公司业绩,于是使命管理开始流行起来。

目标管理是彼得•德鲁克20世纪50年代在其经典著作《管理的实践》一书中首先提出的。不过后来德鲁克本人建议,管理者应该在制定目标的同时,发布使命宣言。他的理由是,如果目标来自某种宏大使命,那么员工更可能设立一致和远大的目标,完成效果也更好。随着人们将重点从目标转移到使命的完成上,目标就不再是目的本身,而成了实现更大目的的手段。

目标管理要做的是确保员工充分了解各自要实现的目标,以及自己对实现公司目标可做出哪些贡献。使命管理则是让员工了解其职业角色的多方面使命,以及这些使命如何与公司宗旨保持一致。在目标管理的同时引入使命管理,就像给船装上两个马达:既增强了动力,又提高了机动性。

我们按照以下准则来区分目标和使命:目标是SMART(Specific,Measureable,Achievable, Relevant and Time-bound),即具体、可衡量、可实现、相关的、有时限的,使命是WISE(Wide,Inspirational,Service-oriented and Evaluable),即宽泛的、鼓舞人心的、服务导向、可评估的。

宽泛 在20世纪相对稳定的竞争和体制环境下,目标管理作为一种绩效评估和成功衡量工具,尚可接受。但21世纪完全不同,商业环境非常动荡,难以判断应该采取何种行动。因此,如果目标定义过窄,员工自发认识工作复杂性的能力势必受到限制。使命则可拓宽和加深每个人对工作意义的理解。比如,化学公司Elix Polymers销售部的使命宣言是“连接产品与市场。”它暗含了要完成具体销售目标的意思,又以相对宽泛的方式表达出来。

鼓舞人心 使命不能从外部强加给个人,必须发自内心。如果你要设定职业使命,一定要先了解自己的个人使命是什么。如果这个使命不能鼓舞你,那么你应该继续寻找,直到找到内心的真正追求。西红柿加工公司晨星鼓励员工定义自己的使命,这种使命源自他们从“发挥自己独特才能”得到的“快乐与激情”。在晨星公司,没有老板,公司使命才是老板。公司将成功归于“自我管理的职业人士”——员工发挥才干,与同事互帮互助,通力合作,相互监督完成公司使命。

服务导向 管理学者彼得•圣吉曾指出,使命反映了我们能给世界带来什么。在个人使命和公司使命的交汇处,你还要想想,你们作为一个集体,如何为更大的事业贡献价值。墨西哥食品大王宾堡公司认为,公司聘用一名员工时,聘用的不仅仅是员工带来的技能和知识,还有其独特的愿望、决心、努力、智慧和创造力,这些都可以用来实现更有价值的目标,为社会创造价值,而非仅仅完成手头的任务。

可评估 使命管理要有效果,就需要定期评估,了解目标完成得如何。在JJC集团,每个团队使命都配有管理仪表盘,上面列出用于跟踪使命完成情况的指标。喜力和联合利华用短期、中期和长期发展计划来评估使命完成情况。西班牙工业公司NalonChem曾经要花整整一个季度来制定年度目标,结果导致工作缺乏重点,生产效率低下。采用使命管理的方法后,公司目标不仅更加远大,而且只需要每年年底用一个月的时间就可设定好目标。

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