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VUCA是新词?这一理念30多年前德鲁克就已提出

作者:朱恒源 发表于:2018-11-27 VUCA是新词?这一理念30多年前德鲁克就已提出

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在1980年代出版的《动荡年代的管理》中,德鲁克第一次明确提出变化对商业社会的冲击。

正如管理先知德鲁克在1980年就已经告诉我们的,商业环境已经进入高度的动荡紊态。而现在商业社会的动荡程度和当时相比,至少多了一个量级。

但是,外部环境再动荡,企业还要继续发展,因此理解变化成为管理者的必修课,而变化绝不是无迹可寻的。

11月18日,在2018彼得·德鲁克中国管理论坛上,清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任、清华大学全球产业研究院副院长朱恒源老师做了题为《在动荡的商业世界把握未来》的主题分享。

只有了解变化的方向和范围、掌握变化的烈度对我们的影响,才能避免处于惶惶不可终日的恐惧中。

如果无法专注做事,又怎么迈向未来?

朱老师认为,在变化的世界里总揽全局,要理清变的逻辑,为变动的商业社会找一个认知的锚,这是基本逻辑。以下,Enjoy:

一、管理先知德鲁克

阅读凝聚彼得·德鲁克思想的图书之后,我最有体会的是德鲁克真的是一个管理的先知。

他在我们很多人没有看到未来的时候,就指出那是一个未来。

“VUCA时代”这个词是最近才有的,但是德鲁克第一次明确提出变化对商业社会的冲击是1980年代出版的《动荡年代的管理》。

那个时候的商业社会的动荡程度跟现在相比,至少少一个量级。

1980年代,迈克尔·波特的《竞争战略》刚刚出版。《竞争战略》是一个静态的战略分析框架。

当时,柯达在享受它如日中天的地位;沃尔玛成为了零售行业的老大;日本企业Toyota发展出来的丰田生产方式使其获得巨大的竞争优势,正试图进入全球最为重要的市场——美国市场。

微软在IBM的帮助下,正成为英特尔这个架构的一个核心。英特尔这个架构正好代表了信息技术发展的第一个阶段:

在那个时候对所有的企业来讲信息技术仍然是成本,因为信息技术本身没有相连。

德鲁克认为这是不够的,于是1990年代德鲁克又出版了另一本书——《巨变时代的管理》。

德鲁克先生说的“巨变”是巨大的巨,他认为这个变化影响的范围特别大,所以管理的范围也要特别大。而我后面要讲的“剧变”,是剧烈的剧。

管理学界在1990年代走向颠覆式创新,它来自于1997年的《创新者的窘境》。

当微软如日中天的时候,突然看到了互联网这个时代,信息技术联结在一起的威力。

也是在那个时代,苹果请回了乔布斯,作为它这个阶段一个非常重要的基础。Google、雅虎,以及亚马逊、阿里巴巴,还有腾讯也“出生”在那个时代。

在那个时代,信息技术不单是指本地的计算能力,比这个更重要的是,芯片技术滚滚向前,使得信息技术成为了我们每一个人随身携带的一个定位器、一个工作平台,我们每一个人成了信息技术的反映者。

在1980年代,所有的人都在讨论竞争优势、竞争战略的时候,中国开启改革开放不久,但随之而来的中国企业的改革,慢慢地把全球最重要的一支商业领袖的力量注入到了全球商业界,我们也慢慢地从一个商业界的学生,成为了贡献者。

2007年,世界才惊觉中国企业这么厉害,也就是在这个时候,华章帮我们出版了33卷本的《中国式企业管理研究丛书》。这套书总结了中国企业家在实践上的心得。

中国的企业和企业家特别善于应对多变、复杂的市场环境,比很多跨国公司还要灵活,所以,在书中我们将其总结为“变的战略”。

我们不断地总结中国企业改革开放30多年来的经验,看看哪些可以用来应对当今高度复杂、高度多变的环境。

二、在动荡年代,必须把握变化

正如管理先知德鲁克在1980年就已经告诉我们的那样,商业环境已经进入高度的动荡紊态。

但是,外部的环境再动荡,企业还要继续发展,因此我们需要理解变化,理解变化是怎么发生的。

在这样一个动荡的年代里,由于信息技术的高度发展,使得以知识积累形成的以规模经济为基础的专业边界在不断被打破,竞争也发生了变化。

然而,尽管产业在不断变化,但企业仍需要边界,因此,我们需要由线性思维转变为系统思维。

虽然竞争“隔行如隔山”的门槛已经被打破,但打破以后可能还将重组,但问题是我们必须知道重组的那个“家伙”来自哪里?他为什么要重组我?

在动荡的时代里,我们要知道变化的方向、变化的范围、变化的烈度对我们的影响,否则我们就处于惶惶不可终日的恐惧之中,无法专注地做事。

如果无法专注地做事,又怎么迈向未来呢?

所以我们需要在变化的世界里总揽全局,要理清变的逻辑,为变动的商业社会找一个认知的锚,这是基本逻辑。

1. 了解变化,才能应对变化

年底的时候大家都在准备做明年的规划,一般情况下会参考公司前年和去年的数据。

去年比前年增长10%,今年比去年又增长10%,那明年我们增长多少呢?明年准备增长15%了,因为新换了一个董事长。

我们大多数人是在静态条件下做规划,对未来的把握是基于历史经验的自然延伸。

这在很多情况下是对的,但在今天更多的时候是不对的。

前一段时间大家都在谈论“风口”,风口的背后是什么?它指的是变化不再是线性的,而是指数的,是一个突变。

台风起的时候猪都会飞,每个人都有机会抓住台风口。

如果我们的商业社会每天都在突变的话,可能整个系统会崩溃了。

所以所谓的变化,既不是常态的渐变,也不是常态的突变,而是渐变和突变交织的过程。

当市场需求剧增,企业就可以在短时间内迅速积累,正如共享单车。

但是今年的共享单车是什么境遇?包括教育、区块链行业也是,每年都是不一样,这就是一个渐变和突变交替的过程。

这些是德鲁克在1990年代已经预见过的,那么哪部分是没有预见过的呢?是关于信息技术方面的。

在信息技术的发展之下,移动互联网进入下半场,几乎所有的行业都值得重做一遍。

“桌面互联网”转移到“移动互联网”,当所有的用户发生了这种由上到下的迁徙,当手机用户由功能机向智能机迁徙,就出现了“剧变”。

这里的“剧变”不再是德鲁克定义的“巨变”,变化本身不仅影响了我们所谓的客户,而且影响了整个商业社会的基础设施,甚至影响了我们在这个产业链条上的所有人,可能是一个商业范式的根本变化。

如果回到1980年代,我们无法想象有十万人在通过手机收看现场的演讲直播。而这背后照相的、打字的每个人都是一条完整的、全新的价值链。

所以我们需要梳理所有商业的利益相关者,去看这个变化是怎么变的,因为只有我们知道变化是怎么变的,才能有效地应对这个变化,这是第一个重要的逻辑。

2. 竞争归根结底,都指向用户价值

第二个逻辑是,在现代的商业社会中竞争高度动态化、高度复杂了。

什么是“竞争高度动态化”“高度复杂”?复杂是什么意思?

德鲁克在那个年代已经说得非常清楚了——企业的目的就是创造客户。

到了1999年代,所谓的核心能力、核心资源等都是在资源市场竞争,包括人才、技术等的竞争。

然而,企业除了在产品市场和资源市场竞争以外,其实还有一个非常重要的股权市场。

试想京东为什么在自己上市之前让腾讯入股?京东在把股权卖给腾讯让腾讯获利,而京东获得了腾讯背后的流量资源。

股东不仅有“资金属性”(资金本身是一种资源),同时还有“资源特性”。有了资源以后就可以在产品市场上获得竞争优势。

也就是说,在现代动态的条件下,企业不仅在产品市场竞争,也在资源市场竞争,还要在股权市场竞争,它是一个综合的竞争。

当产品市场发生渐变、突变和剧变的时候,资源市场发生了什么?

用波特产业价值链的那个逻辑来看的话,我们把资源市场由客户端往上去展开,就能看到一个资源市场的完整价值链。

在环境相对静止的条件下,产品市场处于渐变的过程中,产业的价值链的格局是相对稳定的。

强者还会不断地在价值链中强化自我,因此强者恒强,这是它的基本逻辑,根源是企业的“规模效益”。

比如现在想要进军空调领域,你要想打败董明珠,那就只能祈祷董小姐自己犯天大的错误,是因为在这个价值链上它已经稳定了,它规模越大就会强化它的规模。

但如果出现突变就不一样了。

当产品市场上的需求出现了以前没有预期过的变化,比如需求突然增长的时候,产业价值链是为过去的线性增长准备的,所以就会出现供不应求的情况,这个时候产业就出现了所谓的结构洞。

举例来说,2015年“共享单车”出现并快速扩张到全国的时候,这个市场一定会出现短期的产能不足,于是出现了天津武清大批人做单车的情况,这就是我们说的结构洞。

接着我们再谈“剧变”。

小米刚开始做智能手机的时候,人们并没有意识到智能手机和之前的手机是完全不同的,也就没有意识到剧变有可能发生,因此小米融资花费了很长一段时间。

但是后来小米在资源市场中,完成了把原有的价值链全部解构,然后围绕新的价值链重构的过程。

小米使用了新的供应商,伴随小米共同成长,凭借着新市场的崛起,把原有的产业的要素吸入到自己的产业链里头。

产品市场上不同的变化会带来资源市场不同的结构性变化,而资源市场不同的结构性变化,在股权市场上对于这些发生变化的资源的估值会怎么变化?

可以料想,在最初的时候,它的估值会很低,大家都看不起。开始涨了以后就会出现“看不懂”的情况。

等到看不懂再追的时候发现已经追不上了,追不上然后再过一段时间就回归正常了,所以股权市场对于相关资源的估值就出现一个从低估到高估到泡沫最终回落的过程。

总而言之,在这个VUCA的时代,我们的视野不能局限于产品市场这个小的模块,而是应该去看产品整个市场的利益相关方。

而所有的利益相关方是不仅要在产品市场竞争,还在资源市场竞争,同时还在股权市场竞争,这三个竞争有着完全不同的基础逻辑。

而这些竞争归根结底,如德鲁克所说,最后都指向用户价值,我常提到的那根“S曲线”,它体现的一定是用户的价值。

原来的曲线是原有的使用方式和原有场景下的用户价值,新的S曲线是新场景的新的用户价值。

比如最初手机是用来打电话的,通话质量是第一位。

如果以通话质量为标准,苹果第一代是很差的,总有掉线和发热的情况。

可是如果它在那个时候做的是移动互联网时代人们随身携带的一个数据中心,那掉线的问题就不再重要了,因为它是新场景下的新的用户价值。

3. 用户价值是锚

德鲁克认为,商业的主要目的就是去创造并留住客户。

因此当我们谈及S曲线,在定义一条S曲线的纵轴时,无论采用的是累积用户数或者累积销量,它所反映的一定是这样一个市场能够给用户带来的价值的总合。

我们把用户价值进行拆解,就免不了要回到创新。

我们就要追问,在一个新的变化的过程中,新的范式或者新的产品用户是怎么产生的?是怎么扩散的?用户是怎么成为我的用户的?

回想一下你为什么用微信?一定不是马化腾告诉你用微信的,也一定不是因为你有钱你要用微信。

一个新的产品在整个社群中的扩散存在着一个基本规律。

如果以横轴为时间,纵轴为采用一个新产品的累积用户数,我们会得到一条S曲线。

这条S曲线有一个“起飞点”,也就是我们常说的风口;也就一个增速放缓的点,也就是台风停止的时候。这是最基本的逻辑。

战略节奏的第二个基础是说我们一定要盯着产品市场用户需求的变化,这是我们面对整个市场竞争的最终指针。

它给我们提供了一个锚,让我们识别变化的发展阶段,并且根据不同的阶段识别变化的所谓的深度、广度和烈度,也界定了应该管理的范围。

我们所有的组织架构、人才发展,最终的目的就是为了解决应对变化的问题。

三、把握节奏是必修课

企业管理特别大的挑战是什么?

首先,我的战略是面向未来的,过去会对未来有影响,未来的一切都生长于它的昨天,我们需要看的是它是怎么长的。

其次,战略是关于全局的,全局意味着产品部门的竞争,可能还不如在股权市场上找一个好股东。

所以在一个动荡的商业年代里,企业或者说管理者最重要的一项挑战就是解决复杂多变的外部环境和我们组织内部可以叫做渐变的组织之间的矛盾。

而这个矛盾要求我们能够洞悉市场变化的所谓范围、力度和影响,然后在组织内部把握好组织发展的战略节奏。

我们有很多企业家在过去都非常厉害,都非常成功,但是我想说的是管理其实不是要重视历史,而是要面向未来。

所以你在动荡的年代里需要做的是处乱不惊,而处乱不惊的前提是你对于变化要有明确的认知。

变化是永恒的,但你要让那些变化的范围和影响不超过你自己认知的那个范围,你的神经能够忍受。

所以把握节奏是动荡时代商业管理者的必修课和基本功。

 

本文整理自2018彼得·德鲁克中国管理论坛嘉宾演讲速记,经演讲嘉宾本人审阅。

来源:华章管理(微信ID:hzbook_gl)

原文:朱恒源:VUCA时代,把握节奏是管理者的必修课

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