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没看懂盒马的逻辑,就是照抄,你也交不出满分卷!

作者:葛伟炜 发表于:2018-09-18 没看懂盒马的逻辑,就是照抄,你也交不出满分卷!

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作者:葛伟炜,新零售商业评论栏目主编。

零售君说

9月17日,在低调经营3年后,阿里新零售探路者盒马终于在投资者面前揭开神秘面纱,这也是盒马首次亮相投资者大会。

盒马的首份成绩单显示,截至2018年7月31日,盒马已在全国拥有64家门店,分布在14个城市里,服务超过1,000万消费者。运营1.5年以上的盒马鲜生门店,单店坪效超过5万元,单店日均销售额达到80万元,远远超过传统超市。

“新零售学霸”盒马为何与众不同?我们到底能向它学什么?文末有福利,不要错过哦。

经过近一个星期的加班、出差连轴转之后,我终于回到了家。

刚进家门,我就看到饲养盒中那两只蜷缩在壳里的蜗牛,它们身旁摆着的鸡毛菜已经干瘪发黄,显然,蜗牛们有好几日未能吃到新鲜食物了。

冰箱里空空如也,翻不出适合蜗牛的食材。迫不得已,我打开手机上的盒马App,为它们下单买了2根黄瓜——那时是晚上8点半。

半小时后,黄瓜送到家,我刚好利用这半小时的空档,洗澡洗衣。等蜗牛美滋滋地趴在黄瓜片上大快朵颐的时候,我正窝在床上刷韩剧。嗯,一切都完美!

之所以想起这个发生在我身上的真事儿,是因为看到盒马在阿里巴巴投资者大会上交出的第一份成绩单:

截至2018年7月31日,盒马已在全国拥有64家门店,分布在14个城市,服务超过1,000万消费者——而我和我的蜗牛,正是这一千万分之一。


“生鲜超市+餐饮”:

永辉向左,盒马向右

2016年初,盒马鲜生第一家店在上海金桥广场开业。很快,“生鲜超市+餐饮”这一新零售业态如雨后春笋般疯长起来,“类盒马”们一个个以光鲜亮丽的形象出现,其中最令人瞩目的当属永辉旗下的“超级物种”。

2017年元旦,永辉正式推出超级物种,主打“高端食材餐饮体验+高端超市+永辉生活”新零售模式,全面对标盒马鲜生。

虽然模式相近,超级物种却未能如盒马那样,在业绩大考中交出满意答卷。

今年7月,永辉超市发布了半年业绩快报:

2018上半年永辉实现营业收入343.97亿元,营收同比增长21.47%;实现净利润9.33亿元,同比下降11.54%,这是自2016年以来永辉的净利润首次下跌。其中新零售业务净亏3.89亿元,成为了本次永辉财报亏损的罪魁祸首。

这份增收不增利的成绩单,导致永辉二级市场的股价大幅下挫,市值大幅缩水。

今年1月25日,公司市值约为1,180亿元,而8月24日仅为703亿元,短短7个月,市值蒸发477亿元。

事实上,不仅永辉利润走低,入局类盒马生鲜超市的玩家们都没有赚到钱。难道“生鲜超市+餐饮”是个伪风口?若真如此,盒马的这份“满分答卷”又是如何实现的?


盒马,你学不会

许多零售企业都去盒马参观学习,但是盒马超市里的布局看起来是不懂零售的人做的——货架矮,距离宽,这样效率肯定高不到哪里去。

这些表面现象其实掩盖了盒马“被门店武装了的生鲜电商”的本质。按照《新零售商业评论》的长期作者、中国知名商业顾问刘润的说法:跟着盒马学线下的做法,会越做越贵,越做越重。

对于我们应该向盒马鲜生学什么,刘润总结了以下三点,很值得在这个时间节点拿出来与大家分享。

第一,顶层设计

做真正的商业创新,首先要想明白它的基础逻辑,理清楚它的顶层设计。盒马的顶层设计是什么呢?

传统零售中,通常用“坪效”(门店每平方米每年创造的收入)来衡量运营效率,坪效做得越高,经营效率就越高,赢利能力也越好。

坪效=线下总收入÷单店总面积

要提高坪效,在“单店总面积”不变的情况下,只有提高“线下总收入”。然而,在“提高购物体验,进而提升线下总收入”这方面,传统零售企业基本已经做到了极致,很难再有大幅提升了。

如此看来,坪效极限就无法突破了吗?盒马创始人侯毅突破过去的认知框架,将“线上总收入”纳入进来。他的逻辑是这样的:

线下门店本来只能服务到店的客人,到店客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网,也能服务那些不想出门买东西,又住得不远的人群,将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么,坪效极限将获得质的突破。

坪效=(线下总收入+线上总收入)÷单店总面积

侯毅曾说过这样一句话:所有的大生意,在创意的第一天,就需要做好顶层设计,要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。

在成立之初,盒马就确立了“通过数据驱动,线上、线下与现代物流技术完全融合”的顶层设计,让门店成为仓库,配送范围内实现了30分钟免费送达。

显然,盒马的顶层设计正是用“线上总收入”来帮助突破线下的坪效极限。而实际数据也佐证了其高明之处。据盒马发布的数据显示,盒马线上销售占比已经超过60%,运营1.5年以上的盒马鲜生门店,单店坪效超过5万元。

如果你对此没有概念,我给你一组对比数据:据华泰证券的研究报告显示,中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。盒马鲜生的坪效大约是同业的3.3倍。

第二,本质思维

做任何一种商业,都需要找到其最本质的原理。

门店的本质是什么?对盒马鲜生而言,门店的本质就是流量收集器,是交易的起点,而不是终点。

在侯毅看来,交易的重点应该在电商,因为只要在线下完成交易,就会受到坪效极限的制约,只有把交易放到互联网上完成,才能突破极限。

所以,线下门店的任务就是通过非常好的体验,把方圆3公里内的人群吸引到门店,然后将他们转化为线上会员。消费者有时间,就到线下体验;没时间,就在线上购物。

怎么做到这一点呢?秘诀在于盒马鲜生的“吃-转-送”三步法。

具体而言,盒马首先让用户花超市价就可以现场吃到新鲜海鲜,通过给用户创造与众不同的良好体验,打消用户线上下单可能会有的疑虑,获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。

然后,通过只接受盒马App买单的方式,从线下往线上导流,从而确保线上收入和订单量——据统计,目前盒马单店日均销售额达到80万元,其中60%来自线上销售。

最后,通过科技提高效率,实现3公里内30分钟送达。

昨天,上海财经大学的叶巍岭教授在微信朋友圈分享了一件趣事:

今天炖鸡汤忘记买香菇,拜托老妈散步时买几个回来,菜场卖肉的摊贩问她为啥不去了?她说我女儿基本上网上买啦。结果,卖肉的:“嗯,网上很好呢,我现在也在盒马上买菜!”

连在菜场卖肉的摊贩都被盒马“圈粉”了,盒马的极致用户体验能力由此略见一斑。

市面上的普通生鲜超市能有如此大的魅力吗?显然做不到。由此可见,如果对门店本质认识不同,就算两家生鲜超市长得几乎完全一样,结局也一定会完全不同。


第三,消费者获益

消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以当你想变革一个行业时,出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革,才是有澎湃动力的变革,才有可能颠覆市场原有的交易结构。

在这方面,盒马鲜生是怎么做的呢?以鲜奶为例,消费者最真实的需求是只喝当天的奶。为此盒马做出了7种不同颜色的奶瓶,每天卖一种(保质期7天)。

这样,前一天的牛奶就没法混入第二天的销售中,消费者也不用去冰柜深处寻找最新鲜的牛奶。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法,大受消费者欢迎。

于是盒马鲜生干脆做了一个品类,叫做“日日鲜”,包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品,共计50多个品种。

世界上有两类商业模式:

第一类是将产品利润做高,企业收益扩大,如苹果;

第二类是将产品利润做低,让消费者得到实惠,薄利多销,如亚马逊。

显然,盒马正在身体力行第二类模式,通过人货场的重构,缩短供应链,拉低商品价格,让消费者真正受益。

在投资者大会上,侯毅表示,数据和技术是驱动零售变革的发动机。

在模式得到验证后,盒马将在继续密集开店扩大规模的同时,保持优质的用户体验。今年9月底,盒马将在12个城市开出18家门店,年内门店数量将突破100家。

这意味着,更多消费者将有机会感受新零售带来的创新购物体验,甚至包括我的蜗牛……


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