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4个超实用大招,让你的新零售部门不再是摆设

作者:葛伟炜 发表于:2018-09-10 4个超实用大招,让你的新零售部门不再是摆设

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作者:葛伟炜,新零售商业评论栏目主编。

零售君说

当其他品牌还在纠结于要不要成立新零售部,谁来领导新零售部这样的问题时,林清轩的新零售部已经领导公司在一次次“购物节战役”中所取得了不俗战绩。他们是怎么做的?文末福利,给爱学习的你。

小王是空降到林清轩的新零售总监。他加入新公司之前,林清轩已经参加了天猫2017年“双十一”的智慧门店项目,10家试点的智慧门店平均新增用户340%,老顾客回购率增长115%,客单价增长53%。

尽管取得这样惊人的成绩,线下门店对新零售仍然心存疑虑——这些业绩是促销活动本身带来的,还是真正体现了新零售的威力呢?

小王回忆:那段时间他的最主要工作职责就是向同事们宣讲新零售,可是“大部分情况下都是我追在他们后面”,大家有没有明白,甚至听没听都不好说。

然而,一段时间之后,小王这个空降兵竟然被同事们“尊称”为超哥,线下业务单元的同事们总是将他前呼后拥地围在中间,客客气气、小心翼翼。小王仿佛从最初的九品芝麻官摇身变成了拿着尚方宝剑的钦差大臣。

这,到底是怎么回事?

新零售部的新定位

林清轩创始人孙来春对新零售的关注始于2013年。那一年,林清轩在天猫开了旗舰店。

“我的初衷是要做全渠道。每周三我会拉着电商、线下、市场、CRM、创意企划开会,研究怎么打通线上线下。这是公司第一个跨部门协同作战的虚拟单位,叫O2O部门。这个部门一直都是我来领导。”孙来春说。

为了顺利推行新零售,林清轩在2017年成立了新零售部,“双十一”之后,空降兵小王正式出任新零售部总监。

孙来春给新零售部定了个位:“叫作研究性单位,研究怎么干、谁来执行,然后组织跨部门团队落地执行。”小王研究完直接向孙来春汇报。

听上去,新零售部是个权力极大的部门,但在孙来春看来还不够—— 一个新成立的部门,负责人又是空降兵,大家凭什么要听他的?


数据授权,挟数据以令诸侯

2017年“双十一”,虽然林清轩有10家线下门店试点了天猫的智慧门店项目,取得了很好的业绩,但是线下对新零售依然心存疑虑。

单凭“双十一”的活动数据还真不足以说明白。“我们需要结合企业运营的所有数据,进行全盘分析,并对未来做出有数据支持的具有说服力的预测,这样线下才能心甘情愿地配合推进新零售。”小王说。

正是看到来自线下的质疑和困惑,2017年“双十二”之后,孙来春将CRM部门划归新零售部,让小王能够“挟数据以令诸侯”。

“不论是线上还是线下,要取得好业绩就得靠数据,现在新零售部有了数据,制订的方案都是基于数据来思考的”。

至此,在林清轩内部出现了一张跨部门协作的“超人图”,用孙来春的话来解读,就是:

新零售部头顶市场部,

左手握着电商,

右手握着线下销售,

脚踩着信息部和新媒体部,

关键部位放着个CRM


将最关键的数据部门给了新零售,足见孙来春对新零售的重视程度,这也让公司上下都意识到了新零售的重要性。如此一来,新零售部在公司里开展工作就顺利多了。

以运营阿里的“品牌号”为例,林清轩将它看成是一个全域的阵营。

在品牌号里,有购买的部分,有内容营销的部分,并且因为能对消费者进行精准分析,文字内容就更有针对性,所以这个品牌号其实是需要市场部、销售部、电商、新媒体等所有部门参与、共同运营的一个平台。

在过去,这项工作交给线上线下哪个部门都不合适。

手握数据大权的王总是这样推行品牌号运营工作的:

● 首先,我在公司的领导层组织了启动会,告诉大家需要以项目的方式来运营品牌号。

● 然后,组织各个部门的相关人员参与进来。

● 我先把它做成一个项目组,不断完善品牌号的运营,成熟的时候可能就会成立专门的部门来负责品牌号运营。

也就是说,在这个过程中,新零售部从一个项目的组织方,变成运营的交接方,最后又变成结果的监督方。

谁来领导新零售?

既然孙来春将新零售看成是赶超国际品牌的“利剑”,为何会选择一位空降兵来主持如此重要的工作?

对于什么样的人才适合负责新零售,孙来春有自己独到的看法:“这个人要会做项目,最好是学数学或化学的理科生,懂不懂IT不重要,但必须是具有极强理性的人,因为数据是没有感情的,一是一,二是二。”

此外,孙来春还罗列了几个“不用”:做过电商的不用、纯做线下的不用、公司的内部员工不用。

现实中有不少企业会指派原来负责电商的人去领导新零售,这在孙来春看来有点可笑:

“这个人可能连系统集成接入、CRM都搞不明白,并且线上线下本来就有矛盾,线下看他就是‘黄世仁’,要推行新零售,那是旧皮囊装新酒,时间长了皮囊会裂!”

组织升级

从最初的电商部、O2O,到成立新零售部,再到授权新零售“挟数据以令诸侯”,孙来春的每一步组织变革都恰到好处。

“小王的能力发挥不出来,线下不听他的,我一生气就让他管CRM,他立刻就不一样了。”孙来春指着那张超人图开玩笑地说,“没点本事,哪敢把短裤穿外边呢。”

事实上,新零售部在林清轩是个独特的存在。在林清轩的组织架构中,总经理下面分设品牌营销中心、生产科研中心、管理中心。品牌营销中心直接管销售、电商、新零售、市场部等。


在新零售这个特殊时期,公司公开授予新零售部特殊的权力,所有关于新零售的运作都听命于新零售部门的统筹。

然而,公司的一切决策仍必须遵从品牌定位的大方向——林清轩始终以品牌驱动公司所有业务活动,不管是市场宣传还是营销活动,与品牌相关的文案、视觉呈现等全都由品牌中心统一规划。

在新零售部的领导下,同比2016年“双十一”,2017年“双十一”期间,林清轩10家智慧门店的销售额增长330%;

更是创下了16天新增80万粉丝(最多一天带来10万粉丝)的历史记录。而林清轩天猫旗舰店从2013年成立到2017年的四年间,总共才累积了41.3万粉丝。

2017年“双十二”,林清轩共有200多家门店参与了智慧门店项目,当天销售额超过1,000万元,业绩增长了将近3倍。

2018年三八妇女节期间,林清轩400家线下门店每天平均新增8,720个粉丝,增长近7倍,两个礼拜增加了16.8万粉丝。

当其他品牌还在纠结于要不要成立新零售部,谁来领导新零售部等这样的问题时,林清轩的新零售部已经领导林清轩在一次次“购物节战役”中所取得了不俗战绩。

新零售部究竟该怎么设?谁来领导?授予多大的权限?这些问题在林清轩的实践中都有了明确的答案。

但是每一家企业的特质不同、境况也不同,适合A的未必适合B,你的企业设立新零售部了吗?它是如何运作的呢?


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