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饿了么:如何打赢超级入口争夺战

作者:陈赋明 发表于:2018-09-04 饿了么:如何打赢超级入口争夺战

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2018年4月,阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元全资收购饿了么,饿了么自此成为阿里阵营的一员。饿了么CEO王磊受命上任后,给饿了么定下了“成为本地生活服务核心入口”的战略定位。

但是,这个目标的实现绝不是一朝一夕的事,也不是凭空就能完成的。它首先得有一个根基,而且这个根基只有足够强壮,拥有足够的体量,才能承担起成为核心入口的重任。饿了么的根基就是其外卖业务。在饿了么收入中,外卖业务占到了90%以上。不过,在整个互联网餐饮外卖市场中,饿了么只占了36%,离第一名的59%还有不少距离。

所以,对饿了么来说,当前的重点只有一个,就是夺回市场份额,提高到50%以上。王磊认为,50%是竞争的分水岭,过了50%,饿了么就掌握了竞争的主动权。

为此,首先,饿了么投入30亿元,发动了“夏季战役”。王磊多次指出,饿了么,包括整个阿里,做的都是平台生意,而平台生意都是通过服务商家来服务消费者的。所以,30亿元更多是投在对行业的升级上,包括市场投放、物流体系升级、商家服务体系升级等。其中,三四线城市是此次战役的核心战场。

其次,王磊对饿了么进行了组织升级。王磊改变了饿了么在运营层面的组织架构,建立了城市经理制和大中台。在每个城市,饿了么设立一个城市经理,把交易和物流两条线合并起来,由城市经理统一管理和调动,这样一来,城市前端出现任何问题都可以找到唯一的负责人,快速把问题解决掉。大中台的职能包括策略支持、数据支持、资源支持、运营政策制定等,它是前端的支持者、赋能者和协调者。

除了整编组织,王磊还引入了阿里一些好的管理方法,比如三表管理机制,即目标表、策略表和评估表。现在,饿了么的运营架构调整好了,中台和前端的配合机制也建立了,剩下的就是怎么调整考核体系,让生产关系更好地服务生产力。

接着,在服务商家、赋能商家上,饿了么在被阿里收购之前就在做了。比如,出书教商家怎么专业地做外卖;开发商家后台系统,给商家提供十几种营销玩法。

进入阿里生态后,饿了么赋能商家的工具和方法就更丰富了。他们学习淘宝的商家运营经验,对餐饮商家进行分层,然后针对不同层级的商家,给出不同的政策。他们借鉴天猫和淘宝的营销玩法,丰富商家的营销选择。跟阿里生态的流量打通后,商家也可以通过阿里的流量渠道,如口碑、支付宝、手淘、聚划算等去做营销。下一步,饿了么打算邀请优质的代运营商、餐饮地产商、技术供应商等加入饿了么平台,构建起一个生态圈,更好地给商家提供全方位的服务。

此外,饿了么还开始接入新零售,获得了盒马、天猫超市、大润发、天猫小店、阿里健康等非餐饮外卖的业务资源。饿了么此举,一方面,是因为阿里新零售要打造“三公里理想生活圈”,蜂鸟的即时配送能力是核心基础设施;另一方面,对饿了么来说,也急需输入这样的业务资源,因为饿了么需要摊薄300多万名蜂鸟骑手的成本,同时也为未来成为本地生活服务核心入口的战略目标做准备。

最后,对饿了么来说,加入阿里阵营最大的好处就是,可以依靠阿里强大的生态协同参与市场竞争。饿了么在不同层面、不同形式上,跟生态成员进行了深度协同。比如,手淘的“外卖”频道切换成了“饿了么外卖”;水果、生鲜、药品、鲜花等非餐饮品类纳入饿了么的配送范围;全面升级天猫淘宝88会员体系,使饿了么与阿里生态各成员在会员、数据、流量上实现互通;等等。

数据显示,自4月阿里收购以来,饿了么借力天猫、淘宝、支付宝、阿里健康等生态资源,2018年二季度App月活用户增速领跑全行业,新零售交易额增长45%,增速远高于传统餐饮外卖市场。饿了么正在朝着王磊谋划的战略方向稳步前进。

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