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全渠道共振:20位实操者探索新零售数字化最佳实践

作者:商业评论 发表于:2018-07-10 全渠道共振:20位实操者探索新零售数字化最佳实践

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导 读

新零售的发展势头越来越猛,在刚刚落下帷幕的“618”,阿里、京东、苏宁等平台的商家都玩起了线上、线下联动。他们的做法向我们传递着这样一个信号:全渠道数字化运营将成为新零售时代的重头戏!

在这样的大背景下,企业该如何启动全渠道数字化转型?这个领域的先行者们已经进行了怎样的探索,取得了哪些经验、教训?

为此,《商业评论》携手宝尊电商与万荣会,于2018年7月5日在上海交通大学安泰经济与管理学院举办了“新零售思想会”第一期活动,宝尊电商全渠道事业群总经理陈靖、李宁体育全渠道总监谭勇,以及交大安泰经济与管理学院周颖教授做了主题演讲,七匹狼电商总经理兼CIO陈志勇做了内容分享,并与现场来自不同行业的20位新零售先锋,对全渠道数字化转型之道做了深入探讨。

这是一场让人不禁大呼过瘾的研讨会,嘉宾们思考,分享,讨论,4个小时的头脑风暴一气呵成。

分享嘉宾


▲ 陈靖 宝尊电商全渠道事业群总经理

今天探讨的话题是全渠道,我们首先要明确全渠道最核心的本质是什么。

现在,一个企业想要被消费者认同,除了要有非常好的产品,还要有好的品牌。但是未来,除了把产品、品牌做好之外,企业更需要做好的,是场景驱动的,以用户为中心的营销体系。能否让消费者数字化的连接你的产品和服务,在连接的过程中是不是有很好的互动,最后把消费者行为呈现为消费数据,在这个过程中企业会诞生新的营销模式,也会有新的物种产生。

从4P转向消费者与场景运营

过去我在IBM工作时,谈全渠道都是从全渠道的信息化系统起步,而到今天我加入宝尊负责全渠道业务,我发现同样是在谈全渠道,考虑的要素是完全不一样的。

首先,你要考虑在企业里,是否有一个与一把手很近的、具有数字化思维方式的副总,能够带领企业完成转型。

其次,在转型过程中,企业有没有专业的团队、专业的人;有没有思考并设计好相应的消费场景,比如像盒马鲜生一样成为新的物种;在业务起来的时候,能否和消费者更好地连接,让消费者有更好的体验,以及如何通过社交进行传播。

第三,企业能否把上述一切通过数字化的手段结合起来。

也就是说,当我们在前端有了一个好产品之后,在后端还需要有全渠道的能力,用数字化去支撑前面所打造出来的场景,进行顾客洞察,将合适的内容匹配给不同的消费者,同时还要用互联网技术改造供应链,使产品设计环节能提前了解消费者的趋势。

在这个过程中,需要以数字战略精神组织支撑整个体系,并且要有数字战略跨部门整合营销的流程来支撑新的数字化业务。

当今中国品牌企业面对的数字零售生态

一个品牌,为了把产品交付给市场,通常会到线下开门店,然后会很自然地建立自有数字渠道(包括官网和App),做到这一步,中国企业和美国是一样的,美国企业也在做这些事情,但是到了中国就完全不一样。

一边有天猫新零售,除了做电子商务之外,打造一种新的商业闭环,帮助品牌做线上线下的融合。同时在另一边腾讯也有智慧零售,除了微信、公众号之外,还有小程序。当然还有京东、抖音,等等。这就是企业所面临的数字零售生态,那么身处其中,我们要做什么样的改变?

如今,随着电子商务的红利逐渐消退,运营成本越来越高,未来的零售还是以线下为主(电商只占20%左右,80%在线下),但是未来的线下零售一定会与线上充分结合。以消费者服务、体验为主的场景式营销、社交化营销,将会主导未来零售的格局。


全渠道转型价值衡量标准

显然,今天我们所说的全渠道不是说打造全渠道的系统和流程就算完成了改造。全渠道转型价值衡量的标准有三个:

1. 新的场景 通过数字化的引流、转化,提升消费者的消费需求,让品牌和消费者更有效地连接在一起。

2. 渠道升级 通过互联网思维和技术提升现有渠道的效率、职能与从属关系,从单一销售到综合性的销售、配送、服务为一体的最后一公里服务。

3. 创造效益 如果说新零售忙了半天,没有产生最后的效益,我觉得这个转型和变化就是失败的。

全渠道数字化转型需要2-3年的周期

全渠道数字化转型的制定和实施绝非一个简单的项目。企业首先要进行全渠道业务价值分析,制定数字化线路图。

然后规划整体范围,分阶段投入评估以及确定设计思维与用户场景,这是第二阶段要做的事情。这个阶段要求老板在跨部门之间组织参与,如果只是在不同部门尝试不同的项目,大家就会怀疑,你也无法从其他部门得到相应的支持。

第三个阶段是构建与开发,这个阶段会偏IT一点。如果说会员体系、新零售都跑起来之后,会倒逼企业重建会员体系。系统上线之后就进入运营和调整阶段。我们前面也谈到,组织变化包括KPI的调整、流程上的改变,以及整个营销创新、流量对接。

从咨询规划、系统落地,到生态流量对接,再到数字营销的创意和传播以及全渠道运营,都是整个闭环中要去做的事情。


▲ 谭勇 李宁体育全渠道总监

自从开始了新零售的尝试,李宁这两年的业绩一直往上走。今年春节,更是刷爆了纽约时装周,让新一代消费者重新认识了中国原创。我们认为,新零售是基于品牌和产品的,如果你的酒不香,再怎么传播,再怎么分析顾客,都没有用。

如何从0到1做新零售

李宁刚起步时,主要是批发模式,没有自己的店铺。虽然销量高,但我们不知道消费者喜欢什么,未来趋势是什么。和消费者缺少连接,就得不到有效反馈。

而现在,李宁有6,000多家门店,其中直营店1,500多家;有自己的官网、天猫店和京东店,可以全面触达消费者。我们常说“以消费者为导向”,导向的最终目的是为了做买卖。不管是天猫、京东,还是门店,都是消费者场景,是体验和流量入口。

很多人问我们,新零售是想清楚了再做,还是先做了再说?李宁的策略是先做能做的,获得肯定和资源,在这个过程中不断调整方向,进而获得更多资源和反馈,然后投入再生产,是这样一个循环。

线上与线下的布局策略

今年,李宁在新零售方面会有一些重要举措。一是做到商品、会员、服务一体化;二是建立全域数字化引流平台,包括阿里、腾讯、京东;三是店铺新零售体验;四是店铺沟通管理赋能;五是开设新零售去仓库化或低库存示范店铺;六是经分销新零售赋能。

线上部分,我们发现大型活动(如“618”)、直播等都非常容易吸粉,李宁90%的粉丝来自线上,且活跃度较高。因此,与平台的合作非常重要,可以通过共振来扩大品牌影响力。

线下部分,我们着力打造智慧门店。在一些大型旗舰店,会用智能设备采集顾客的动作、行为、数据;小门店则偏重社交功能,会设置一些特别的场景;无法导入智能设备的门店,就采用扫码购,用沟通工具把交易连起来。此外,李宁还给经销商门店赋能,包括全渠道商品支持,新零售营运能力提升,超级IP的扶持等,与经销商一起做大。


▲ 吕小捷 宝尊全渠道解决方案高级总监

(七匹狼电商总经理陈志勇提供内容,由宝尊全渠道解决方案高级总监 吕小捷代为分享)

什么是新零售?什么是旧零售?

旧零售毫无疑问是过去大家所了解的传统线下实体店,面临的是一些基本问题,比如房租成本高,流量规模很小,严重依赖线下流量,而流量获取不但成本高,坪效还低。

新零售要求线上线下同品同质同价同服务,具备强烈的社交属性和内容属性,由不强调场景变成了今天的人、货、场,让消费者、产品、场景借助于新技术的应用进行高度的融合。

当前的零售处于新旧交替之间。由于流量红利尽失,大平台之间竞争激烈,要求品牌大力度促销,只有身在其中的人才能体会这样的感受。当前的零售,不再考虑流量在哪儿,我这个店怎么经营,而应该更多思考流量下来之后,如何经营这一整套的消费能力?如何根据不同的客群、地域、门店属性和商品属性去经营流量。

放大线下导购的能力

对于消费者的年龄、性别、购买频次等标签,门店的认知绝对高于总部,总部设置合理的销售门槛和指导,店内的导购就有能力把消费者留下,促成消费。所以,我们要尽可能利用“新零售”的思维和工具,放大线下导购的能力。

所以,今后线上和线下如果真的要联动,在解决利益分配(促使导购发挥更大价值)的前提下,可以尽可能多地利用“新零售”把客流引导入店,发挥线下导购的天然优势。

建设业务支撑中台

从作为业务支撑的IT来说,七匹狼走了非常长的一段路。

2011年开始做电商之后,高层开始考虑IT如何支持今后的业务场景。

2014年, IT牵头电商及线下营销,与腾讯合作,参与微信“发现之旅”购物活动取得男装第一的好成绩。首次微购物成功后,七匹狼开始思考组织上如何更好地保障,IT系统如何更好支撑,线上线下业务上如何更好配合。

在建设中台这件事上,第一看这个业务可行不可行,这大多凭企业家的直觉;其次要看中台建设是否符合企业发展要求的原则,这是非常重要的。

组织调整与分享机制

七匹狼新零售业务的组织,是一个比较高效的组织。整个新零售事业群,统辖电商事业部、IT事业部、供应链事业部和体验店事业部。

体验店由集团管理层单独划拨200家线下门店做试点,让这些门店有效的和电商联动,这种组织模式在目前的新零售中能够起到绝对高效的作用。

共享机制是七匹狼除了组织调整之外的另一个精髓。对内部,2015年七匹狼建立起价值创造利益分配体系,制定超额利润分红;2017年为内部合伙人配发虚拟股,享有收益分红权;2018年建立起长效的事业合伙人机制。于外部,建立起与商品开发工作室、设计师、上游供应链厂家等的合作共享机制模式。

这些共享机制激发了所有从业人员的积极性,对新零售业务的推动起到定海神针的作用。


▲ 周颖 上海交通大学安泰经济与管理学院市场营销系副教授,EE中心中国CEO创新管理项目学术顾问

今天我和各位分享的是有关新消费、新生代、新媒体。

新消费

我们先看一组数据。尼尔森公司发布2018年第一季度中国消费者信心指数报告显示,第一季度中国消费者信心指数创10年来新高。这对在座的企业来说是好事,因为消费者愿意花钱了,市场应该好做。

阿里研究院发布的2017年“双十一”报告,提到衣、食、住、行、娱、用、育七大趋势。比如“衣”方面,讲求混搭,上面羽绒服,下面蕾丝裙,还要撞色、拼接。“用”这个方面,男士美容方面的需求增长很快,男士的美瞳、护理,正是在风口上,你拦都拦不住。

我们再看美团发布的数据,讲各个地区的差别。北京要“范儿”,北京人特别文艺嘛。上海讲“情调”。怎么总结出来的呢?上海地区关键词搜索中,与下午茶相关的搜索量最高。广州讲求“休闲、养生”,因为养生足疗相关的搜索量最多。

新生代

阿里将95后统称为Z一代,有3.78亿,占中国人口的27%。这群新生代到底在想些什么?这是QQ做的分析和结论,00后怎么看自己?认宅不认丧;未来从事什么样的工作呢?文艺工作,和铁饭碗拜拜。

人们普遍认为00后脑残追星,但他们说自己追星是“始于颜值,陷于才艺,忠于人品”。他们喜欢的电影是《头号玩家》《红海行动》;他们追的剧是《凤求凰》《烈火如歌》;喜欢的动漫是《海贼王》……你们有钱别乱花,要跟着新生代的兴趣爱好。

新媒体

下面跟各位分享就是有关新媒体的内容。我讲的这些新媒体不花钱,自媒体、流量、传播打爆市场,一分钱没花。去年最流行的H5是有道翻译官做的《深夜,男同事问我睡了吗……》。

这段H5从前期创意、脚本、制作到上线,都是由网易有道市场部完成的,创意也来自有道翻译官市场推广团队,没有使用外部供应商。制作零成本,视频自编自导自演,由公司技术同事制作H5。从萌生创意到制作再到上线,前后差不多2天时间。

去年天猫推出了一个爆款——奥利奥音乐盒,今年这款产品升级为了DJ台。DJ台上市前15分钟突破了100万元的销售额。它的背后是淘宝6个团队,用了6个月做研发,做了人工智能的识别和突破,包括音乐识别接口,图像识别等,还有AI新玩法。

为什么淘宝会做这件事呢?因为它可以复制,后来把这个形式复制到四个行业,28个品牌,使天猫平台上的C2B业务成为一种常态。

我们看整个新消费、新生代、新媒体的变化,从媒体进化的角度来讲,第一阶段是过去传统媒体——报纸、杂志、广播、电视,第二阶段是以互联网和视频为主的新媒体,现在我们已经进入了直播、微信为主的自媒体阶段。

从营销进化角度看,广告的业态从产品为王的1.0时代,逐步进化到渠道为王的2.0时代,现在我们进入了3.0时代,以体验为王,得消费者得天下。在1.0时代,企业要赢靠的是胆子;2.0时代靠关系和烧钱;而3.0时代则要靠脑子,要进行跨界经营,美团进入打车领域就是最好的证明。

今后,你连你的竞争对手都找不到,你不知道谁在和你竞争。凯文·凯利曾经说过:“不管你们是做哪个行业的,真正对你们构成最大威胁的对手一定不是现在行业内的对手,而是那些行业之外你看不到的竞争对手。”

研讨环节

研讨环节内容较多,节选部分精彩

1、企业一把手数字战略思维的转变

陈靖:林清轩启动新零售项目时,在思维方面的变化过程是怎样的?

王超(林清轩新零售部总监):从组织架构方面来说,当时我们的出发点是全渠道、O2O。后来发现新零售已经超越了全渠道——不光是渠道,也包括数据上的应用。其实大数据应用才是新零售接下来要抓的。我们的组织架构是圆形的,推进改革的核心部门是新零售部,其他部门作为辅助,共同推动数字化运营。

陈靖:林清轩新零售项目的牵头人是一把手,所以才有今天的成功。如果企业的新零售数字化业务是一个部门级的行为,风险就会比较大,成功的几率也比较低。

赵学军(波司登电子商务总经理):目前,我们主要还是集中在和渠道的匹配上。从今年起,我们也开始向外部机构寻求合作,推进门店的数字化改造,做客户体验并对消费者画像进行精准分析。

Andre Fan(哥伦比亚电子商务总监):每个企业发展的方向,包括这个阶段要解决的问题、组织架构、老板的想法、团队的能力都是不一样的,不一定说要复制谁,但是要想清楚你要解决什么问题,有哪些工具,要做什么。

哥伦比亚开通了天猫旗舰店,和阿里合作。宝尊给我们带来了非常好的想法,我们找到了投资不是很大的方案,能快速把事情先做起来,看到效果再慢慢迭代,扩大范围。

这个跨越对于我们跨国企业来说是不容易的,因为决策流程比较长,部门也比较多。可喜的是,现在大家看到“618”的效果,组织和老板的想法,与之前又会有新的变化。

陈靖:执行过程中,企业在部门间的协调、流程的建立等方面会遇到哪些难点?

李威(来伊份互联网事业群):新零售需要上马新系统、新工具和新业务,这会打破原有的一些工作方式,迫使人们从舒适区里走出来,很多部门其实是不愿意的。除了自上而下的推动,还要设定新的KPI和工作流程,这都是很有必要的。

尹春晓(派登洋服电商运营总监):在迈向新零售的过程中,派登比较幸运的一点是,老板的思维非常超前。早在2010年外贸很好的时候,我们就开始做自有品牌,并上线了官网和天猫店;2014年,我们又开始新制造的探索,做C2M个性化定制;2015年时,已经可以生产大批量定制化的产品。我们的主要挑战来自具体的执行,如客户信息采集,需要突破位置的局限,因此,解决科技问题将是我们未来的重点。

2、组织能力与KPI绩效

陈靖:我们刚才谈到好多关于思维层面的转变,我想问一下各位,有没有相关高管的职能转变,有没有增加一部分的业务并建立了新的组织流程,有没有全渠道组织的体系,有没有好的业务分享?变革的难点和冲突点有吗?KPI如何随着运营能力深化而调整?

陆佳(Lily商务女装电子商务总监):我是觉得光自上而下是不够的。就我们公司来说,老板对新零售这件事,是绝对的支持,也绝对超前去做的。可是从上到下的过程中,具体部门的人并没有迫切改革的需求,就会出现很典型的问题:这件事和我没有关系,我为什么要去做这个事?

我发起了整个公司的全渠道1.0,也就是所谓的货品打通、门店发货。为什么呢?因为这对我所负责的电商是完全有利的。现在负责新零售,如果站在本位主义,我是不愿意做这个事情,因为它变相地分走了天猫旗舰店的流量。但是,从公司角度来说必须把这个事情做好,因为这是关乎公司未来的事情。

在整个过程中,我起了什么作用呢?我每天就像布道一样要去感化同事,天天不停地和部门沟通,让大家理解做这个事情的意义是什么,对你的帮助是什么。一定是站在他的角度上,让他知道“我是来给你加分的,不是来捣蛋的”。

从整个公司大盘上,能帮到别人。沟通中一定是站在别人角度上,他的难点是什么,他需要什么。

结果就是大家愿意合作。这些横向部门的老大们其实很明白,很容易接受、愿意配合。我们现在新开一家店,线下负责人会第一时间找我,听我的意见。

在这个过程中,组织已经发生了变革。当然,现在我们内部还是以项目制在做,下一阶段变革要把项目制变成常态化的管理。

陈钰梅(中国彩棉上海公司副总经理):彩棉集团是国内唯一获得天然彩棉商业种植许可的企业。彩棉既是国企又是混合所有制企业,所以全渠道变革的过程可能比其他企业更艰难,目前也是刚刚起步。彩棉的上下游完全属于两个行业:上游是高科技农业,下游是纺织业,这就会导致改革过程中出现很多问题。

在做新零售的过程中,我们的战略转型,需要考虑到未来我们的核心客户群体是谁。最早我们以棉种研发种植为主,从种植产业到棉纱、织布,每一个环节我们都会参与,主要是做2B的业务。我们想发展C端业务,集团战略层面就要改,新零售、全渠道这些我们都想参与,怎么参与?这些都需要和集团、子公司进行沟通,这个过程是漫长的。

陈靖:颖通集团在过去的20年里面,把品牌握在手上,有好的商品,生意应该是蛮好做的,为什么今天想去谈新零售、全渠道的合作?

吴建国(颖通集团CIO):新零售还在刚起步的阶段,内部方向是明确了,也陆陆续续在组建新媒体部、CRM部门、新零售部,等相应的负责人到位之后,再全面去推进这样的一个进程。当然这不妨碍我们去推进有关新零售或数字化转型的点。比方说“618”我们也和阿里做了彩妆快闪店。目前我们需要像宝尊这样,统筹全部资源的合作伙伴,一起去推进这件事。

3、生态对接与流量运营

陈靖:哥伦比亚做了智慧门店,感觉怎么样?

Andre Fan:新零售上线不到一个月的时间里,我们收集到的会员数是之前几年的将近三四十倍。在“618”核心的16日到18日这三天,超过一半以上的业绩是新零售带来的。做新零售,现在能做什么就做什么,不要等到全部想清楚再做,那确实会失去很多的商业机会。你可以看到一些和企业的契合点,先从比较小的方向去做。

陈靖:葆蝶家是做奢侈品的,我想问下归总,贵公司是如何运营线上的?

归潇荟(葆蝶家数码营销及数码广告经理):跟腾讯、微博合作去做流量运营。比如,可以通过腾讯寻找到我们的用户,然后有针对性地进行粉丝运营。

4、对合作伙伴的需求

陈靖:企业在全渠道转型的过程中会有合作伙伴的需求。你会如何选择你的合作伙伴?

谭勇:我觉得每个企业的状况不一样,所以选择可能会有不同。对于李宁来说,第一,外脑很重要。因为在我们公司,新零售在各个部门还没有形成统一的认识,所以在具体实践中还需要外脑的帮助。

第二,希望供应商外脑帮助我们做运营。现在新零售人才稀缺。很难在短时间内出成果。如果供应商有一套系统的运营方法,会减少我们的成本和时间。这是我们比较看重的两个地方。

陈钰梅:我们是一家非常传统的企业,会员系统、CRM等都不够完善,只有一些初步的线路图。因此,我们现在采用的方式是通过战略性指导,建立外包团队,以及整个新零售框架。

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