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郭本恒:光明乳业背水一战

作者:孙欣 发表于:2010-11-26 郭本恒:光明乳业背水一战

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“我感觉自己像三国里的刘备,现在到得了荆州准备入川的阶段,绝对要形成三足鼎立的局面,然后再缩小与前两名的差距。”见到记者,郭本恒开门见山,踌躇之志难掩。三年前,他就任光明乳业总裁,暗下追赶蒙牛、伊利双雄的目标,而今天,这个目标并未变得更近。

9月27日,上海市国资委正式批准了对光明105名高管和骨干实行股权激励,共定向增发816万股,授予价4.7元,有效期5年,限售期2年,解禁期3年。

可以用“久旱逢甘霖”来形容这次股权激励对光明的意义。因为蒙牛、伊利等乳企在股权激励上早已走在前面。在郭本恒眼中,这是光明“入川”,与蒙牛、伊利形成三足鼎立之势的一个契机。

“我一看到这次股权激励的解锁条件,就觉得偏高,根据中国乳业的现状,光明想做到不容易。”乳业资深专家王丁棉说。

原来,上海市国资委在光明解锁条件上设置了并不宽松的业绩限制。第一个解锁期内,2010年、2011年营业总收入分别不低于94.8亿元和113.8亿元,净利润分别不低于1.9亿元和2.3亿元;第二个解锁期内,2012年营业总收入不低于136.5亿元,净利润不低于2.7亿元;第三个解锁期内,2013年营业总收入不低于158.4亿元,净利润不低于3.2亿元。

而光明的财报显示,2009年光明的年营业收入只有79亿元,增长率为7.94%,2010年上半年营业收入为43.27亿元,增速为12.35%,虽然是上升趋势,但仍然低于解锁条件中的增长率。光明2009年的净利润率为1.5%,虽然在同行业许多企业亏损的情况下实现了盈利,但低于蒙牛4%和伊利的2.6%。

你或许想到了当年蒙牛与摩根士丹利签的对赌协议。从数字上看,要求蒙牛每年50%的增速的确比光明面临的挑战更刺激,但其实光明的难度更甚。蒙牛对赌时期的中国乳业,正处于高速成长期,消费者的喝奶习惯刚刚建立,对产品缺乏深入了解,乳企运作腾挪、制造概念的空间很大。如今,三聚氰胺将中国乳业推入低谷,消费者对国产乳品的信任度、忠诚度大幅下滑。

另外,当下蒙牛、伊利两家销售额200亿以上规模的大企业牢牢占据了中国乳业的制高点,对以光明为重点的乳企进行猛烈密集的炮火封锁。

更重要的是,虽然郭本恒力图改变光明的上海文化、小资文化,但光明整体的战斗力与“凶猛”的蒙牛相比,仍有差距。“抢占市场对于他们来说是进城,对我们是下乡,有着本质的差别。我们是中国乳业前三甲里做的最难的一家。”距离上次见郭本恒已近两年,从状态看,他仍然很不轻松。

2010年6月1日,光明又迎来了一个坏消息。在新出台的乳业新国标中,生乳的几个关键指标出现了令人吃惊的“历史性倒退”。例如,乳蛋白含量从1986年的每100克生乳蛋白质含量不低于2.95%降到了2.8%;菌落总数则从2003年每毫升50万调至200万。“这几个标准与欧盟、美国、丹麦等许多国家的标准差距越来越大。”王丁棉说。

总之,最终的结果很奇怪:产品标准高,但生奶标准低。“可以预见,就低生奶新标准的企业必须在加工环节做文章了,例如用更长时间杀菌,这也意味着部分营养的丧失。”郭本恒说。“关键,新标准是一种导向,允许落后的东西存在,对中国畜牧业整体发展不利。”

面对诸多不可抗力,郭本恒决定坚持走自己的路。“新标准出台了,但光明还坚持按原来的标准收奶,生鲜奶的蛋白质含量必须在2.95以上、细菌数必须在10万个菌落单位以下。”

当然,口号好喊执行难。一些奶源方面的管理者、大区经理们找到郭本恒,倾吐苦水,希望降低收奶标准。的确,光明收奶标准高,意味着光明在“抢奶战”中处于劣势,收奶难度比以前更大,成本比那些就新标准的企业更高。郭本恒也对记者坦言,今年的坚持特别难。因为三聚氰胺后杀了一些奶牛,今年行业整体奶源缺口达到约20%,光明也存在一定程度的奶源缺口。

“但我还是跟他们说,这是原则问题,没得商量。我们相信好人有好报。”坚持的代价是,光明2010年在收奶上已经多付出了1亿多元的成本。“买好奶,要付更多的钱。而且为了鼓励农民生产好奶,光明把自己研究的配方饲料卖给农民,技术人员面对面培训、传递理念,更新设施,加强检测等,这些都需要资金投入。”上海荷斯坦牧业公司总经理黄黎明告诉记者。但郭本恒面临的挑战是,需要在“中国乳业道德领袖”的标签之外,以商业成绩证明自己。

郭本恒刚接手的光明,缺勇少谋。从数字看,光明2005年和2006年的增长速度降至2%,高管层流失率高达80%。为了让光明“置之死地而后生”,郭本恒一上任便大改前任董事长王佳芬的战略,由“聚焦新鲜”改为“发展新鲜、突破常温”,并在产品、渠道等各方面实行聚焦策略。

他一下子砍掉了100多个产品,只剩几个产品重点推广。“我们主要培养几个好产品,健能AB100、畅优、优倍、莫斯利安等,把它们培养成产品里的‘博士’。”郭本恒说。渠道上,他的策略是将拳头收回来,集中力量做好上海,继而华东,然后再向外拓展,直至全国。

光明还重拾起之前被视为“夕阳业务”的送奶上门。该业务在2007年前每年业绩都在下降,如今却开始增长。现在每天200多万份奶被送到千家万户,销售区域甚至拓展至山东、武汉、天津等地。

郭本恒还决定将光明的组织结构改为条线式,集中火力到地方。除了重新设置职能部门、新建常温奶事业部、建立五大地区事业部,形成光明的拳头和牙齿,郭还授予了地区总经理更大的权力。为了提升士气,2008年初,郭本恒推行了“千万元奖励计划”。年底销售额和利润同时达标的部门都能拿到基本奖金。超额部分,超一奖二,且部门总经理至少拿总奖金的25%。

2009年,经历三聚氰胺的重创之后,光明打响反击战。终于,到年底,光明的营业收入做到了上海市国资委规定的不低于79亿元(2008年,光明赶上了上海市国资委的股权激励试点计划,但前提是必须达到国资委规定的指标,2009年营业收入不低于79亿),归属于母公司的净利润不低于1.2亿元。2010年1月,光明向公众公布了惠泽百人的股权激励计划,并交由国资委审批。值得一提的是,2009年光明的销售额增长率超过了蒙牛。

2010年是光明关键性的一年。郭本恒在做强上海的基础上,决定拓展聚焦范围,让之前保留的星星之火逐步燎原。他掀起了“四大战役”,集中力量在南京、合肥、成都、郑州四地实施会战。例如在南京,加强送奶上门业务,并在产品线中加入新品优倍。同时,还有大规模的社区路演、广告投入。

非常时期,非常目标,郭本恒也在考虑非常办法。

方法之一,便是并购。据郭本恒说,2008年光明就已经和国内一家乳品企业谈好收购意向,因为三聚氰胺事件的突然爆发而未能实现。

“光明从2009年起便在海外寻求并购对象,重点是奶源价廉物美的新西兰和澳大利亚。”谈起这段故事,郭本恒很兴奋。“那是我们从别人手里抢过来的公司,只谈了2个多月就定了。”

自从三聚氰胺事件后,中国许多乳企便对婴幼儿奶粉领域虎视眈眈。2009年,郭本恒也将奶粉列入光明的支柱产业,要做到20亿以上,且表示要做高端婴幼儿奶粉。

“我们的代表团去澳洲考察了十几家企业,既要符合我们战略方向,还要控股,这样筛选下来,可选的就不多了。”今年4月,郭本恒听到消息,新西兰Synlait Milk公司由于拖欠银行贷款急需资金注入。

该公司曾是恒天然的牛奶供应商和股东,2007年自建工厂,主要产品为大包装优质奶粉。“这家企业的高管团队许多是从恒天然出来的,有野心有经营能力,但也是生不逢时,导致业绩不佳。”郭本恒于是马上派人与其联系。原来有6家企业竞争,后来就剩下光明和另外一家新加坡企业。

5月,郭本恒邀请Synlait Milk公司总裁来光明考察,对方反馈不错。但回国后,总裁先生又受到股东们的压力,犹豫起来。因为光明在股东更看重的出价问题上,并不占优势。“那就再请他来光明。”郭本恒又积极地发出邀请。就这样,这位总裁竟来了光明4次。谈判过程很艰难,当光明的谈判人员谈不下去,只好让郭本恒直接对阵Synlait Milk的总裁。

“他们都以为我们要谈很长时间,结果几分钟就谈完了。”郭本恒说,“我就这么说,我们现在碰到一些障碍,但我们要求同存异。我是原则性和灵活性相结合。我先说最难的,这些条款,一定要按照我的要求来。”

终于,7月17日,光明乳业发布对外投资公告,公司拟出资3.82亿元认购新西兰Synlait Milk公司2602万股新增普通股,认购完成后,光明的持股比例为51%。

“这次收购对光明有着战略意义。一是成为光明奶源的一大补充,二是为光明进军婴幼儿奶粉领域奠定奶源基础和生产基地。届时,直接以新西兰奶粉的形象进入中国。”郭本恒说。另据消息称,Synlait Milk还将成为光明乳业的海外融资平台。光明乳业和Synlait Milk原股东另外达成协议,光明认可Synlait Milk在本次交易完成之后5年内上市的计划,上市地点可以选择香港或新西兰,并且光明有权在其上市发售新股时认购一定量的股份,以维持51%的控股比例。

消费者对婴幼儿奶粉的品类忠诚度非常高,位居所有快速消费品之首;资本雄厚,以营销擅长的蒙牛至今仍未在婴幼儿奶粉上有实质性突破。“‘出击奶粉’对光明而言,确实是个难啃的硬骨头,如果他们硬要坚持,可能会付出许多代价。”乳业资深专家包·恩和巴图告诫说。

10月11日,长达5个多小时的光明乳业9月份总裁办公会召开,郭本恒和高管们分享了一个好消息—9月份光明的月销售额历史性地突破9亿元,达到9.1亿元。

“这主要归功于光明的四大战役,南京、合肥、成都、郑州四地的销售额同比增长超过20%。”郭本恒在会上总结说。这是股权激励出台后的第一次总裁办公会,好消息的刺激显得尤为重要。

“剩下的几个月,每个月必须达到8亿,才能完成今年的目标,我们几乎没有喘息的时间,每个月都要做好。”一位光明高管对记者说。对这位高管来说,最显著的变化,是郭本恒今年更强调执行力。“以前我们定一个预算指标,超额部分给予奖励。现在,奖励照给,但设定的超额部分也要求我们必须完成。”

三聚氰胺是郭本恒上任后经历的第一次大考。

“出事那天,我一夜没睡,琢磨今后乳业的发展格局。”郭说。一次在某国家部委,由于乳企只有郭本恒一人是以总裁身份到场,而被要求代表行业向消费者道歉。他有些委屈,毕竟光明的问题在出事企业中并不算大。之后,在给太太的电话中,这个东北汉子哽咽了。

股权激励计划的实施是郭经历的第二次大考。表面看,它是光明高管团队期盼已久的甘霖,但对这家并不以速度见长的乳企来说,也是一剂可能伤及自身的猛药。光明能否承受?

“大家都觉得难,如果我们做到了,不更证明我们是有能力吗。”郭本恒说。

本文来源:中国企业家   网址:http://www.iceo.com.cn/ttiao/2010/1125/204383.shtml

更多文章阅读:郭本恒:从技术员到掌权者

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