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陈春花:没有不好的员工,只有不好的经理人

作者:陈春花 发表于:2018-05-08 陈春花:没有不好的员工,只有不好的经理人

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员工是否敬业,与经理人对管理的认知水平有很大关系。有句话说的很好,「没有不好的士兵,只有不好的将军」。在组织管理中也有同一个道理,没有不好的员工,只有不好的经理人。

一半的职场人士曾为了离开上司而离职

根据全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普最近的一份《全球职场环境调查报告》显示:一半的美国职场人士曾为了离开上司而离职。在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中,这一比例与美国的情况相近,甚至更高。这份调查与盖洛普此前的调查均显示,员工敬业度(即员工实现组织目标的意愿和努力程度)与他和上司的关系存在明显相关性。

在认为自己敬业的员工中,77% 使用积极的语言描述与上司的关系(如「领导关注我的优势」),而「不敬业」和「主动回避工作」的员工中,这一比例分别仅为 23% 和 4%。这种情况让人忧虑,因为研究显示,敬业员工是企业成功的关键推动力,而根据盖洛普的报告,全球仅有 13% 的员工算得上敬业。但今天我想和大家分享的是:员工是否敬业,与经理人对管理的认知水平有很大关系。

工作即修禅,管理是常识

峨山禅师是白隐禅师晚年的高足,年老的时候,有一次在庭院里整理自己的被单,信徒看到后觉得很奇怪。信徒问:「您有那么多的弟子,这些杂事为什么要您亲自整理呢?」峨山禅师道:「老年人不做杂事,那要做什么呢?」信徒说道:「老年人可以修行呀!」峨山禅师非常不满意,反问道:「你以为处理杂事就不是修行吗?那佛陀为弟子穿针,煎药又算什么呢?」信徒因而了解到生活中的禅。同样,在职场,员工是否处于激活状态,是否敬业,与经理人的认知和身体力行有很大的关系。

一般人对于修行的最大误解就是把修行与做事分开来看,这是概念的误区。其实,无论是修行,还是其他事情,如果不能用在实践中,就不是最好的,管理也是如此,管理就是把理论变为常识的过程。平时我们学的都是知识,没有把它们变成常识,可是只有真正成为常识的东西才可以去操作。

效率管理的三个误区

在中国,很多经理人不明白管理的真正意义,其实管理就是做决策。管理所做的决策就是让下属明白什么是重要的,要让他们知道去做什么。中国的很多领导者在夸下属的时候很喜欢用「悟性高」、「会揣摩」、「能领会」这三个词,我很反对这三个词。这三个词之所以会出现都是因为经理人指令不清,无论领会、悟性还是揣摩都会和你的指令有一定距离,这就是我们在管理上犯的一个很大的错误。只要清楚地让下属明白你的指令后,才能有效率。

很多人在管理的时候都力图证明作对而不是力图解决问题。当问题来临的时候会马上去分析谁造成的,责任归谁,原因是什么,但是这些对解决问题没有任何意义。这个时候真正要做的应该是召集所有人一起解决它,这才是管理,而不是纠结这件事由谁负责,因为事情已经发生,此时对错已没有任何意义,只有解决了问题才有意义,否则管理一定毫无效率。

管理虽无对错之分,却有好坏之别,有水平高低。管理水平的高与低、好与坏取决于个人目标和组织目标能不能够完全融合。水平高的管理就可以让所有个人目标和组织目标保持一致,没有冲突。而水平低的管理就是个人目标和组织目标冲突。管理最大的挑战也就此,能不能让所有人的个人目标和组织目标保持一致,这就是水平高低好坏的分水岭。在大部分效率低下,内部无法协同的组织中,基本上都是由于对管理常识的误解,很多时候并不是员工的素质不行,也不是企业文化不够好,当遇到管理不畅,员工能力弱的情况,首先需要检讨的是经理人自身,管理的认知和行为是否正确,只要经理人具备正确的认知和行为,所有人的绩效就一定会展示出来。

没有不好的员工,只有不好的经理人

有句话说的很好,「没有不好的士兵,只有不好的将军」。在组织管理中这个理论模型也告诉我们同一个道理,没有不好的员工,只有不好的经理人。因为如果经理人能够运用不同的管理风格,无论何种成熟度的员工,一样可以获得有效的结果。经理人行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境,主要作用就是为下属提供支持和帮助,清除实现目标过程中的各种障碍,所以经理人的具体任务就是识别每一位下属的个人目标,知道他们的需求和愿望,也要了解他们的能力,同时需要知道他们所承担的工作任务的特征,建立薪酬体系,使个人目标和组织绩效挂钩,以获得满意的绩效水平。

对于有能力的员工,经理人也需要很好的了解他们的需求特征,选择合适的途径和工具,让有能力的员工发挥更大的绩效。对于有能力的员工需要经理人尊重并授权。尊重,这个非常重要,几乎所有有能力的员工都需要更加明确的尊重,更加需要倾听他们的建议并获得运用;另一方面就是要给他们相应的授权,因为有能力的员工常常用能够得到权力的大小来判断自己的价值,所以他们对于权力会看的更重一些。如果可以给出这两方面的努力,这些有能力的员工就会创造出更大的绩效,同时他们也能够获得很高的满足感。  

让管理产生绩效,最终体现在下属的成长中,相对于管理中的所有资源来说,人是最重要的管理资源,对人的激励也是最重要的。对于这个方面的认识,经理人都不会缺少,而缺少的是对于下属成长的安排和支持。下属的绩效是由经理人决定的,也是经理人设计的,只要经理人了解到下属的长处,并能够按照其长处设计下属的工作和职能,绩效会自然得到提高。

有两点要提醒创始人

我们经常把创始人和经理人混淆,经理人要承担的东西比创始人还要多一点,对于创始人和经理人之间认知的模糊,有两点我要特别提醒创始人。

第一点,我发现其实做经理人你也可以把它做得很简单,也可以做得很复杂。所谓可以做得很简单,就是你做出绩效就可以,只要你把绩效做出来,其实你就是一个很好的经理人。但是你也可以做得很复杂,所谓很复杂,就是我们可以做出很持久的绩效出来。做出绩效和做出持久绩效,确实要求是不太一样的,所以我今天讲的这个部分,我先稍微说明一下,我是从持久绩效来讲,但是你别拿这个来要求你所有的经理人。我为什么要特别声明这一点?只要你的经理人做出绩效来,就一定要记住必须肯定和接受,这就够了。因为我们既然是有一个创始人的身份,我们就希望它是一个持久的绩效,所以我现在谈的是这个部分。换个角度说,持久绩效和绩效有可能不是由一组人做出来的,可能我们就是好多组人能把他做出来,但是好多组人把他做出来的时候,我们是要明白你作为经理人你必须修炼和训练的东西到底是什么,这是第一个概念,叫绩效与持久绩效。

第二个,我们在讲创业者和创始人这两个角色的时候,同时你也是经理人。只有当你到企业家那个身份的时候,你才跟经理人这个角色剥离开,我们才会动用两组人的角色来完成一个绩效,在创业者和创始人这个角色下,你自己也是经理人。这也是为什么今天我要很复杂地来讲经理人。我就会把经理人这个修炼单独拿出来。两个原因,一个是我希望你有持久的绩效,一个是我认为在创业者和创始人两个角色下,你本人就是经理人。所以,我们曾经在讨论王石是创业者还是经理人的时候,争议一直都很大,其实你不需要争议,因为他一直把自己定位成为一个经理人,但他同时是一个创始人。所以当他以创始人身份的时候,他就会面对这个资本进入,如果他很清楚他又是经理人的时候,其实资本进入的时候他不会那么纠结。

为什么我要特别强调你一个人的这两个角色?是因为在这个阶段你非常辛苦,因为我刚才说的,生成整个企业的全过程的这个部分,那五个要素你得承担。然后你同时又当了一个经理人,所以这七个修炼恐怕也得有。真正最后变成企业家,也不是那么容易的事情,你得把这几个阶段都过完。

来源:春暖花开

原文:陈春花:没有不好的员工,只有不好的经理人

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