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谷歌日本前总裁亲述:谷歌文化的4个密码

作者:辻野晃一郎 发表于:2018-04-11 谷歌日本前总裁亲述:谷歌文化的4个密码

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创新源于交流

很多人都觉得外企人情冷漠。比如说一提到硅谷的IT企业,大家可能觉得他们都是在网上进行交流。

但是美国人原本就擅长说话,也很喜欢跟人交流。在谷歌公司沟通交流能力很受重视。在招聘过程中,有一条判断标准是“应聘者的个性是否具有谷歌文化特质”。如果有人缺乏与他人进行面对面沟通交流的能力,即便他再优秀,谷歌公司也会对他敬而远之。

埃里克·施密特的经典语录中有这么一句话:

“创新并非源于早晨醒来之时的灵光一现,而是产生在平时跟别人的交流过程之中。”

我还在谷歌公司任职的时候,产品总负责人乔纳森·罗森伯格曾在产品经理的全体会议上说过:“总之要交流、交流、再交流,世上没有交流过度这一说。”

实际上,谷歌公司之所以能不断创造新的价值,最重要的原因是非常尊重交流。

谷歌办公室的氛围随性而平等,几乎没有人穿着西装打着领带来上班。这里所说的随性自然不仅指着装,更主要的是坦诚相见、透明度高、行动敏捷,公正地听取各方意见,不用顾忌地位、年龄、经验的差别,谁都能畅所欲言。

谷歌的互助文化

我感觉在谷歌公司的时候,虽然有部门和上下级之分,但是基本上大家都是通过互相合作来完成工作的。我还记得刚进入谷歌公司,在遇到困难或是不明白的问题时深深感受到了跟身边同事的“互助”文化。

比如说,我在准备一个英文的报告,有些拿不准英语表达。这种时候只要我给在线的美国同事发信息,尽管他们很忙,还有时差,也会很热心地立即看我写的文章并给我建议。

我从未收到“我现在很忙,过一会儿再找我吧”这样的回复。我这样贸然加塞儿的请求他们一点都不嫌麻烦,而且会迅速而热心地帮我解决,这让我深受感动。

还有一个例子。

当时有一位印度的同事跟我关系很好,他对数字出奇敏感。即便是密密麻麻有很多数字的复杂表格,他也能瞬间发现其中的错误数据。我在半夜制作电子表格时,虽然跟他不在同一个时区,也会偶尔给他发消息,请他帮我检查数据是否有错。

因此我感觉在谷歌公司有一种文化,即大家通过发挥自己的长处互帮互助,以此来提高各项产品的质量。这应该也算一种“汇集群众智慧”的互联网模式的工作方式。

云端服务的环境特别适合这种即时互助的工作模式。谷歌公司通过使用自己创建的谷歌日历、Gmail邮箱、谷歌驱动等,形成了全体员工互助的非常高效的工作模式。

完全的信息共享,实现平面式(无上下级差异)的组织模式

谷歌一直非常重视交流,每天接收的邮件数量多到超出人能处理的范围,而且大多数都是英文的邮件。

我当时就想:这样下去的话,难道我余生的大部分时间都要一直忙着处理英文邮件吗?

由于漏看重要邮件算是收信人的过错,所以为了做到不遗漏,需要花费很大的精力。虽然我采用了邮件过滤等各种各样的方式,但是休假归来的第一天依然会有大量邮件袭来,需要花很长时间处理。

为什么会有这么多邮件呢?当然其中很多邮件都是写给我的,但更多的是抄送过来的邮件。

在谷歌公司,同一个部门或是项目组的人,只要不是特别私人的东西,原则上大家都会共享所有信息。乍一看可能觉得有些烦琐,但要想迅速实现平面式交流,这种做法是非常重要的。

“只有一部分人掌握信息,不让其他人知道”,以垄断信息来确保自己的优越性,这种陈旧思维方式及行为模式已经不适用于当今这个网络社会了。

实时而广泛地共享信息能够提升工作速度。通过把握项目整体的方向和部分的动向,明确自己在整体中所起的作用,能更好地完成工作。每个成员也能实时掌握其他成员所想之事和正在进行的工作,这样一来,大家就能够从不同的立场和角度出发,及时给出恰当的建议或帮助。

越是责任感强的人,越愿意独自承担并解决自己工作上的问题,但是在这个追求速度的时代,这不是一种值得提倡的做法。一个人在苦苦思索,暗自苦恼的时候,不知不觉一天、两天甚至一周就过去了。

如果及时和周围的人说出自己正在烦恼的问题,以及自己还未能完成的课题,就有可能在他人的帮助下解决这个问题,或是得到一些恰当的建议,由此推动整个工作的进展。

在日本的组织机构中,经常会召开只报告项目进展的会议,但是如果在平时就共享所有信息的话,就可以减少这种浪费时间的会议。

我现在的公司正在进行着信息共享、合作互助的实践。我常对员工说,遇到困难或难题时,千万不要一个人钻牛角尖,要亮起警灯,向大家发出求救信号,让大家了解到你遇到了困难。

我之所以这么说,是因为比起垄断信息,信息共享更能让大家共同受益。

谷歌的褒奖文化

我觉得不仅是谷歌公司,其他的美国公司也是一样,它们比日本公司更擅长赞扬。

首先从慰问下属的辛苦开始:“做得真不错,谢谢你!”表扬之后再对他说:“这个部分你要是这么做的话会更好,你这样改进一下吗?”

一般情况下,美国的企业里特别擅长表扬、鼓励对方,给对方加油打气。我觉得这种“先表扬”的做法很值得我们的企业学习。

打击了下属之后,他们不会想着要做得更好,反而会满心想着绝对不能失败,因而也不敢冒险了。

我觉得在这一点上可以学习美国企业的做法,多一些表扬和鼓励的姿态。对那些失败的人也并不只是一味地斥责,而是对他说“做得很好,但是……”(“Nice try,but···)用鼓励的方式来引导他。

谷歌有一种“对等奖金”(peer bonus)制度,这是为他人申请小额奖金的制度。

不管是在同一个部门还是在不同的部门,只要这个人给自己很大的帮助,或是因为有他的默默努力公司变得越来越好,就可以帮他申请这份对等奖金。我认为这是一种很好的制度,它能孕育出发现他人的优点并积极主动地去感谢这一美德。

 

 

来源:华章管理(ID:hzbook_gl)

原标题:谷歌日本前总裁亲述:谷歌文化的4个密码 
      

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