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《商业评论》总策划忻榕:一切皆变,个人和组织该如何应对?

作者:忻榕 发表于:2017-11-24 《商业评论》总策划忻榕:一切皆变,个人和组织该如何应对?

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【2017商业评论大会直播回放:http://e.vhall.com/587417980?shareId=u-14639196-3


商评编者按

当新的商业模式、新的经济带给我们超乎想象的变化时,个人和组织将会何去何从?在11月22日的商业评论大会上,《商业评论》总策划、中欧国际工商学院管理学教授兼副教务长忻榕教授预言,未来是自由职业者的时代。“组织愈加需要有才华的人,而有才华的人将不再那么需要组织了”。

商业环境多变

我们可以看到,形势正在飞速地变化,这个形势的变化是由技术和人的思维带来的。新的商业模式、新的经济给我们带来突破性的、超越人们想象和感知的变化。这种变化是多样的、不确定的、非常复杂的、没有人能够预见的。

在外围环境的变化下,我们可以看到,未来的组织形态在发生一些变化。原来那种科层式的、纵向的、垂直的、职能式的乃至分布式的组织,都在慢慢消失,取而代之的是一种新型的组织模型。

未来组织的四种新形态

我们会看到更多网络组织、圈层组织、平台组织以及团组组织的出现。这些组织都各具自身的特点。

· 网络组织

在网络组织中,不相关联的、独立的组织或团队,以服务客户这个任务为目标而组合在一起,形成各个节点,这些节点构成了一种互通、互融、非常复杂的网络模式。

在每一个节点上,大家都是为一个任务而结合在一起。外人对网络组织不大容易看清楚,但是它内部有共享价值观,有对客户需求的共同理解,不断在内部进行重新的组合。

这样一个网络组织可以把资源最大化利用起来,对客户个体化的需求能够给予最好的满足。奈飞(Netflix)就是一个非常典型的网络组织。

奈飞在创业初期,核心员工可能就30多人,但是涉及到边缘和它一起合作的人大概有900多人。这个组织目前越来越大,是业内第一,组织里人与人之间的关系、部门和部门的关系都是以任务节点而组织在一起。

大家是靠着对我们要做的整个事情的一种共同理解去展开工作。它的边界并没有那么清晰,不像以前的组织说,我是做研发的,那我就去做研发。现在可能做研发的人最终会进入到产品使用阶段,甚至将客户的新需求纳入进来。

· 圈层组织

另外一种是圈层组织,优步(Uber)、滴滴都是圈层组织。它们的内圈是核心内部员工;中间层是通过自身平台把非全职的司机联合在一起;最外层是需要服务的客户。

这样一种组织结构,能够让各种不同的资源得到最高效最大化使用,而且所有参与者,包括企业核心员工、全职或者半职的驾驶员、希望得到服务的客户都能够从中获益。

· 平台组织

平台组织有四个很重要的特点。

· 第一,它有大量的自主小前端,它是千人千面的状态,服务的是不同的人、不同的客户群。

· 第二,它有大规模的支撑平台,在后面支持前端服务,给前端赋能。

· 第三,它产生了多元的生态系统,自身是一个有机生长的过程。

· 第四,它鼓励自下而上的创业精神。

比如韩都衣舍,前面是面对客户的小团队,中端是支持这个小团队的平台,它给前端的人员赋能。韩都衣舍是没有实体店的网络时装公司,它有300多个小组在这个平台上工作,每个小组一般由三个人组成,包括设计师、负责宣传和沟通的摄影师、后台运营人员。

当这个三人小组变得非常强大的时候,就会有爆款;当有爆款时,公司资源就会向它倾斜;倾斜资源时,团队又可以变得更强大。这是一个利益共享体,这样的团队充满了活力和激情,因为它就是一个创业的团队。他们非常敏锐地感知着客户需求。

· 团组组织

另外一种新的组织叫团组组织。米其林就是这样一种团组组织。它是一个自我管理的组织,是一个赋能的组织。大家可能觉得新的组织架构、组织形态可能适合于互联网时代创立的新组织,但是实际上并非如此。

米其林是有100多年历史的老字号轮胎品牌和生产商。它从2008年开始历时十年对组织进行转型,让它变成一个团组组织。

它在每个工厂花了很多资源和时间,让每一个愿意参与自我管理的团队成员接受指导与培训,然后把整个生产链切得非常短,让它形成一个相对封闭的独立团队。

这个团队就是一个自我经营的团队,在工厂里面他们一起决策:如何安排生产,如何做质量管理,如何解决生产环节中出现的问题,如何计算成本,如何为整个集团组织创造价值,同时又给小团队创造价值。

这样一个巨大的生产型组织,经过九到十年的时间,成功转型成一个自我管理的团组组织。

为什么米其林要做组织转型?

第一,外部环境的变化:客户对产品的需求越来越个性化,流水线生产标准化产品的时代可能即将结束,即便对汽车轮胎也会有定制化的生产。

第二,员工队伍在发生深刻的变化,90后、00后将成为员工队伍的主力,他们希望有参与感、存在感。他们要做自己的主人。他们有自己的想法,充满活力,充满创意。我们不仅要利用他们的双手、他们的大脑,同时还要吸引他们的心,让他们全身心加入,和我们共享。

米其林在组织转型后,绩效评估很快变成了团队式的绩效评估,高管团队不再是资源的分配者、问题的解决者,而是变成一个教练,帮助一线员工、一线团队实现更好的资源配置,为客户创造更多的价值。

企业在变

总体上,环境在变,组织模型在变,企业也在发生着一些大的变化。

京东进行了组织变革,提出了三大点。第一就是网络型组织,第二是价值契约,第三是竹林式生态环境

网络型组织是以任务为节点,它没有那么清晰的职责,但是目的只有一个——完成客户的需求。

任务发出,大家协同。组织架构看起来模糊,但京东内部人员明白自己在做什么。组织结构图不是给外人看的,而是要让内部人员了解如何彼此协同。

中层和平台为一线赋能,解决共性的问题,由一线来提供个性化的服务。京东还提出了竹林式生态环境,竹子的根系都是交织在一起的,可以看到它们有共同的根,但是每一个根又有很强的生命力,中间又有很强的连接。

顺丰从2014年开始提倡合伙人制,开始建立一个平台,让内部员工尤其是中西部的员工出来自己创业。公司给他们提供所有帮助。

哪怕你创业失败了,公司愿意为你兜底,你还可以回到顺丰继续当员工。如果你成功了,公司就一如既往地支持,你可以享受到顺丰的支持平台。

顺丰请了很多外包机构帮助员工自己创立的微小企业进行工商注册,解决税务、法务方面的问题。人力资源部的工作也发生了很大变化,以前是传授供应链知识,现在是教这些合作伙伴如何去搭建和领导一个团队,提升他们每个人的领导力。

海尔是一个传统制造企业,它在2010年推行了自主经营体,当时就让研发、销售等内部职能形成一个虚拟的闭环,有很大的自主权,有财权、人权,相当于可以分包,可以创造自己的价值,与公司共享。

在自主经营体的基础上,海尔进入了第二阶段的利益共同体。第三个进阶就变成了小微模式,让员工去创业。创业初期还可以在公司拿基本工资,当企业开始赢利时,你的工资会降低,同时你可以参加分红,你可以投资,成为这个企业真正的股东。一开始是百分之百员工,然后是在线员工,现在是合作者、合伙人。

永辉超市现在采取的是阿米巴式的合伙人制,有一个6+6的规则:核心合伙人可以自己出去开辟一个新天地,这时他跟母公司的关系就是合伙经营的关系。

核心员工找到一个新商机,母公司可以投资这个商机,并提供平台支持。员工还可以继续开子公司,每一次有6个核心合伙人,每个公司最多可以参与6个子公司的开设,成为它的股东,这就是6+6的模式。

传统企业中,大家聚集在一起分配有限的资源,现在是大家聚集在一起去开发更多的资源来进行共享。


个人在变

企业在变,个人也在变,经过改革开放三四十年到现在,很多人的生活已经到了温饱无忧的状态,人们需要更多生活和工作的平衡,由此产生一些新的需求。

比如,现在四十、五十岁的人可能想着我怎么去转型,我会不会成为一个自由职业者,我会不会去创业,我后面的一段职业生涯怎么去做贡献、做更有意义的事情。

80后、90后都在追求斜杠(Slash)人生:“一人多角”(one person, multiple careers),我既是一个老师又是一个咨询师,同时还是一个创业者,有很多身份。

从2016年开始,全年新登记的企业增长是24.5%,这是一个飞速的增长,大众创业、万众创新,激起了很多人的激情,产生了更多新的需求。当个人的需求发生变化的时候,新智客时代就到来了

所谓“智客”,就是有特定技能的人。这些新智客中,有些是行业型智客(行业专家),有些是项目型智客(比如IPO、融资),还有通用型智客(供应链专家、人力资源专家、某一领域的研发专家)、匠人型智客(某个领域独一无二的创造者,顶端的设计师)。

这些新智客想的是,我需要跟一个企业发生长期的雇佣关系,还是跟一个企业发生着多重的合作关系。所以,自由职业的时代真正到来了。

2017年,根据统计,美国有31%是自由职业者,69%是雇佣关系,到2020年预计是50%对50%。2016年,中国分享经济的服务提供者人数是6,000万人,比上一年增加了1,000万人。

分享经济平台的就业人数已经达到了585万人次,比上年增加了85万人次。得到、斗鱼、美团外卖、滴滴出行、收稻都是分享经济平台。

收稻是时间和技能分享平台。你可以是人力资源专家,可以在这个地方帮企业解决所有的工商注册、税务、发票的合规合法问题。企业说我需要人力资源专家,这个平台上有人跳出来说我干过这活,企业就请他来帮忙一段时间。

在收稻平台上就产生了技能和时间的交易。所以共享经济产生了更多的自由职业者。


在上图中,左边是组织对人才的依赖,看人才的可替代性强不强。横坐标可以看人才市场的流动,这个人是只对一个组织很有作用,还是到处受欢迎,随时可以跳槽。

右边是人才市场的饱和度。当一个组织对人才的依赖性强,人才的流动性比较低,而市场饱和度也比较低,你不太容易找到这样的人,你适合跟他产生共生共长型的强连接关系,因为这个人在市场上流动性低。

如果你对这个人才很有依赖性,但市场流动性非常大,他很容易去转换自己所隶属的组织,另外人才市场属于紧缺状态时,他在你的企业中就很可能会产生不稳定的因素,所以你会希望他成为你的伙伴,这个伙伴关系可以是企业内部共享的,比如合伙人制,或者是外部长期合作的自由职业者。

如果你对人才的依赖性不是很强,市场流动性很大,市场上这样的人才不能说比比皆是,也是充分的,你跟他就适合市场交易型的关系。今天我需要一个人帮我做平面设计,那我就找一个人符合我的要求即可。

最后是派遣租赁型的关系。如果组织对人才的依赖性不是很高,人才市场的流动性也不是很大,市场人数比较多,这时很可能采取派遣租赁型的方式。

也就是说,我不一定一个人去请50个人,因为这中间有交易成本,我会找一个第三方帮我去请50个人,他们有一些技能就可以了,谁来并不很重要,因为这些技能具有很强的可替代性。

我们要思考将来我们和员工的关系可能不是雇佣关系,而是有各种方式的合作,总的来讲趋向于开放性,所以组织和人才的新型关系是从雇佣到合作到获取,它是这样一个混合体。你要看你的职能需要什么。

最后,我用丹尼尔·平克的一句话来结束我的演讲:未来是自由职业者的时代。“为自己工作的时代已经到来,以往那种一辈子工作的情况越来越罕见,现在的组织愈加需要有才华的人,而有才华的人不再那么需要组织了”。

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