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比便利店更近,比菜市场更精,这家生鲜电商能盈利的三点经验

作者:谢康玉 发表于:2017-03-14 比便利店更近,比菜市场更精,这家生鲜电商能盈利的三点经验

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轻供应链、物流众包、前店后仓、O2O⋯⋯过去两年,生鲜电商几乎把各种模式演练了个遍,在漫长的试错过程中,倒闭、裁员、转型、被收购、业务萎缩的消息不绝于耳。“失败者”的失败各有不同,但活下来的才真正验证了通路在哪儿。

2016年7月,每日优鲜宣布在北京实现区域性盈利,不同于多数生鲜电商动辄5000~6000的SKU,每日优鲜平台上的SKU仅为600个左右,这似乎并不符合以往电商“大而全”的扩张思路;而前置冷链2小时送达,也似乎意味着高昂的交付成本。

在这样看似不合常理的模式下,每日优鲜是如何实现盈利的?

在外部,整个零售行业正在经历着“新零售”的洗礼,线下零售再掀风浪,线上线下两条腿走路已然成了一种“政治正确”,线下“自救”的花样不断翻新,线上线下联手的消息也是层出不穷,对于线下的这波“复辟”,纯线上模式的每日优鲜又如何看待?每日优鲜创始人兼CEO徐正日前接受钛媒体采访,揭开这些问题背后的答案。

生鲜电商的市场渗透率3%,赖谁?

从第一家生鲜电商诞生到现在,已经过去十年有余,而预期规模高达千亿的市场也只勉强打开了3%。另据不完全统计,全国4000多家生鲜电商企业中,只有1%实现了盈利,4%持平,88%亏损,剩下的7%是巨额亏损。

生鲜电商为何迟迟打不开局面,又为何难言盈利?对此,徐正有着自己的一些思考。在他看来,生鲜电商之所以一直兜兜转转,大多是栽在了三个问题上:团队能力不强、时机不对、模式不对。

生鲜行业对人才结构的需求跨度很大,要懂农业的,要懂互联网的,还要懂大规模物流管理的,这些人才单找都容易,凑在一起就很难。

国内农业在过去从来没有经历过规模化,所以懂农业,都没有规模化经验;而没有规模化经验的,又往往缺乏工商管理知识储备,所以生鲜行业复合型人才极少。

徐正在创业之前,曾在联想佳沃负责投资业务,在这期间他看过很多生鲜团队,看来看去都没有十分符合他心中标准的。最终他选择创办每日优鲜。“生鲜的整个链条很长,一个公司要把这个价值链上所有的事情做掉,那就对这个公司的组织能力要求很高。在商品、物流、用户这三个核心环节的能力上,都不能‘偏科’。”徐正告诉钛媒体。

在联想佳沃之前,徐正还曾在联想负责笔记本事业部,有着多年的零售、供应链管理经验,这一时期,联想经历了从专卖店渠道向电商渠道转型的过程,这段经历也让徐正对于零售这门生意有了更多不一样的理解。

生鲜市场一直难以打开,在徐正看来还有一个原因:需求端的规模迟迟没有起来。过去,家中的买菜权大多掌握在妈妈、奶奶辈手里,她们更倾向于去线下购买生鲜,而生鲜电商的目标群体则更多是熟悉互联网的80、90后。

所以,过去十年,生鲜电商们一直在苦苦的等待生鲜采购权的更替。但即便市场需求尚未爆发,平台仍需要组织一套生产、采购、物流、运营、营销体系。

为了扛到需求爆发的那一刻,大多公司往往会走向为了生存而建立起一套服务“边缘需求”的体系,也就是徐正所谓的“痒点”。

而这套体系也在需求端培养的过程中被不断固化。“所以当用户的痛点出现的时候,这些平台就只会挠痒痒了。” 徐正说道。

用户运营、物流搭建、商品管理,围绕着零售的这几点,有着一套被从业者奉为黄金守则的方法论。而这恰恰是徐正看到的,过去生鲜电商存在的最大的问题——复用其他品类电商的套路:用户是流量思维,物流是中心仓,商品要做全。

而徐正在构思这三件事情上的逻辑就和传统电商的认知不太一样。商品做精选不做长尾的,物流用前置仓,运营遵循“用户思维”。

学数学出身的徐正,喜欢用公理和定理去判定商业世界的逻辑。“用户第一,这叫公理,但长尾理论就属于定理,有它的适用范围。卖书延伸出来的一个理论适不适合卖生鲜,要打问号的,不能简单借鉴。”

而对于生鲜这种购买高频的生意来说,把一个经常购买的老用户伺候好,远胜过去获取一个偶尔购买的新用户。也就是徐正所说的“用户思维”——如何把用户吃的更深。

“去掉一些流量思维,用户思维多一点,你看的事情就会不同,你会看到你用户的购买频次,看到你用户的购买流程,这些可能才是决定你生意的更重要的事情。”

精选sku帮用户降低决策成本的同时,也降低了生鲜的耗损率

相对不少生鲜电商动辄5-6000的SKU,每日优鲜目前的SKU数量仅在600个左右。

生鲜的大部分消费群体是女性用户,每日优鲜曾通过购物前、购物中和购物后三个关键时点去分析女性在购买生鲜时的行为特征,发现女性在对待买衣服和买生鲜这两件事上的心理是完全不同的。

“比起从6种黄瓜、5种土豆中去挑选,女生们更愿意为了一件白裙子去耗费一下午。”

为了缩短用户的挑选时间,每日优鲜在选品上会先让买手团队进行初步筛选,然后再定期邀请用户来进行SKU的补充、替换。这样筛选出来的600个货品,基本可以覆盖消费者日常生活所需的各类食品。

对于零售商来说,比起SKU多, SKU结构的完整性更为重要的,每日优鲜想做的是,用最少的SKU,最大化的击中用户的消费清单。

而采用精选SKU的一个更为重要的原因是——生鲜产品易耗损。

亚马逊在图书售卖上取得的成功给了不少人启发,也让大家从中提炼出了一个黄金准则——长尾理论:一本图书的货架成本几乎为零,库存、资金占压成本也不过5%到10%,一旦销售出去,毛利完全能覆盖这部分成本。

但是长尾理论放到生鲜这就不见得适用了,长尾意味着库存周转慢,会大量增加生鲜产品的耗损率,比如库存中10款鸡蛋只有2款卖得好,那剩下的8款鸡蛋就会形成大量耗损。

“所以你看那种SKU超过5000款的生鲜电商,很多都是巨亏的,所以他们只能把成本转嫁到用户身上去,比如包邮门槛很高,配送第二天才能到。”

钛媒体探访了每日优鲜位于北京西坝河东里的一个前置仓,下午两点多,中午的配送高峰刚刚过去,不过快递员依然在进进出出,拣货员在装袋一些用户选择在下午配送的订单。

在这个一百多平的小站点里,分为冷冻、冷藏、常温储藏区,每一种商品的数量都不是很多,有一些种类只剩下两三件。这里的负责人告诉钛媒体,他们站点的时令水果基本当天就会售罄,每天补一次货,补货数量会根据一个周期内的销售情况有所调整。

每日优鲜华北区前置仓负责人告诉钛媒体,目前在这种精选SKU的模式下,每日优鲜的生鲜耗损率不到1%,前置仓周转平均周期为1.5天。

2小时达为什么比次日达物流成本更低?

在我们的常识中,送的越快物流成本也就越高,而2小时达无疑意味着高昂的交付成本。但实际上,每日优鲜盈利的关键就在于2小时送达的前置仓模式。

徐正告诉钛媒体,冷链配送最大的成本在2C环节,B2B的配送实际上并不贵。

“比如说我有个大货车,一个车改造成冷藏车1万多块,油钱从百公里油耗12变成13.5,所以整个物流成本,B2B冷链和非冷链只差10%。”

而在2C这一端,冷链物流的成本等于冷链+物流,在江浙沪这些地区,普通快递5元左右就能包邮,然而一旦转化为冷链+物流,成本就会迅速增长到35元左右,这样一来,冷链这一环节上就会为每一单生鲜配送增加近30元的成本。

这30元大部分是由干冰、包装等高昂的冷媒成本组成的。而这部分所形成的可变成本无法因为业务规模的增长而被摊销,反而会随着业务的增长而增长。

每日优鲜的前置仓模式则实现了“去冷媒”化,冷藏车将生鲜从大区仓库运送到前置仓,前置仓一般覆盖半径3公里的区域,这让每日优鲜的生鲜配送更像是送外卖。

在每日优鲜上购买过生鲜的用户都知道,没有纸箱、泡沫、冰袋,一个塑料袋,配送小哥就把生鲜给你拎到家。

将2C配送这一端“去冷媒”化,使得冷链物流的交付成本中更多的是冷源式冷链(冷藏车、冷库,冰箱等通过发电机制冷的方式)所形成“固定成本”,所以当业务规模达到一定程度时,固定成本会随着订单规模增加而被摊销,从而为实现盈利做出贡献。

经过反复测算,每日优鲜把包邮门槛定在39块,因为把物流成本压到了传统生鲜电商的1/3,所以39块是一个盈亏打平的点。

而目前很多生鲜电商为了覆盖高昂的物流成本,则把包邮门槛提到150元左右,但每日优鲜通过市场调研发现,用户在线下采购生鲜的客单价一般在70元左右,150元的设置显然不符合生鲜少量高频的购买习惯。

除了可以让用户实现少量多次的购买,前置仓模式还降低了用户获取生鲜产品的响应时间,可以对日常消费者去菜场、超市购买生鲜的现有场景形成替代。从用户的时间成本上来看,从穿好衣服到出门往返一趟便利店、水果摊的时间平均在30分钟,去一趟大卖场甚至要超过两个小时。

拿便利店来说,客流可以分为两种:一种是直奔过去的,另一种是路过的,路过购买的客单价一般都很小,所以便利店的生意主要靠直奔过去的周边用户去支撑。为了覆盖更多用户的主要生活场景,也就是30分钟可以到达的距离,便利店就需要把店开的更密,而这也意味着供给侧的成本变的更高。

此前也有不少生鲜电商尝试过前店后仓的模式,但大多以失败告终。因为线下店都要开在人流密集的地方,但这种地方的店租都很高,特别是店加仓之后,面积一大,就是在和餐饮抢地段,成本可想而知。

“做店就是这样,中不溜的店是最难受的,小一点,餐饮做不下来,再大一点,成本更高。没有中不溜的零售店,因为它没道理。”

每日优鲜在选址上的原则就是两个字——便宜。每日优鲜前置仓负责人也笑着说:“我们在物流仓储上真的很省。”拿上文提到的位于西坝河东里的前置仓来说,这个前置仓位置相对隐蔽,在一个社区内,门脸很小,也没有招牌,店内的布置和普通的快递点没什么差别。

选择在这里设仓的原因主要是租金便宜,不过这个仓还不算是最隐蔽的,前置仓负责人告诉钛媒体,他们还有一个位于公园里的仓,每日优鲜有一个不到十人的小组专门负责寻找这种租金便宜的地方。

每日优鲜在北京大概有一百多个这样的前置仓,小的几十平,三四个配送员;大的一百来平,十来个配送员。一个仓覆盖半径三公里的区域,当一个区域内的订单增加到一个仓无法覆盖时,就会增加仓库数量,所以随着前置仓数量的增多,配送时间也有望不断缩短。

以钛媒体记者个人在每日优鲜上的购买经验来说,最快的一次配送时间大概在30分钟,平均配送时间在一个小时左右。

用户在店内停留的时长在变短,才是线下零售面临的关键问题

生鲜电商对于线下的探索从来没有停止过,天天果园、本来生活开线下店;易果与苏宁小店合作、还投资了联华超市;盒马鲜生基于实体店整合线上线下⋯⋯尤其是“新零售”的概念提出后,线上线下的互动开始变的愈发频繁。

但每日优鲜却一直不为所动,坚持只做线上。徐正的理由十分干脆,“目前还没有看到线下有好转的迹象。”

凯度《2016年中国快速消费品行业和零售业报告》显示,2015年,线上零售额增幅高达36.5%,但线下快消品的零售额仅同比增长了2.6%,2016年上半年更是放缓至1.5%,且销量呈现负增长。

在徐正看来,过去这几年沃尔玛等大卖场面临的关键问题并不是单店销售的下滑,而是用户在店内停留时长的缩短。“现在,一个用户在大卖场的停留的时间已经不到30分钟。”

在零售业,一直有一个“黄金时间比例”的说法:就是用户去卖场的时间应该和他购物的时间相当。所以便利店的最佳距离是5到10分钟就能走得到,因为用户在里面买东西的时间也就5到10分钟。事实上,现在在很多大城市,去卖场的路程已经远超过30分钟,这让很多用户倾向于去线上购买。

线上和线下本质上都是在争夺用户时间,是一个此消彼长的关系。在徐正看来,虽然很多的零售商也在个性化购物方面做了不少尝试,试图延长用户的停留时长,但更多的还是在赌一个可能性。

而线下零售被电商抢走用户时长的同时,利润也被一点点蹭掉。

快消零售的毛利率平均在15%到30%之间,而有两家公司却十分“清奇”, Costco把毛利率压到只有12.5%,依然活的不错;7-Eleven则超出了这个平均毛利区间,把毛利率做到了33%。而大多数零售商是做不到他们这样的,本就生存不易,线上的入侵无疑是雪上加霜。

徐正给钛媒体算了一笔账,拿毛利相对算高的便利店来说,100块钱的生意大约有30块钱的毛利,从中减掉人员、房租等固定费用后,利润也就剩下两块钱。而近几年线上一直在侵蚀线下的市场份额,当线上蹭掉其10%的利润,便利店的毛利就会降至28块钱,开始从微利转为微亏,蹭到20%的时候,就只能选择闭店。

而家门口的便利店关了,人们自然也就转移到了线上,反过来加速了线上的增长。

对于线上与线下的战争,我们经常会看到这样的场景,刚开始是线下自救,双方较劲,一旦过了某个临界点之后,就开始大规模闭店。

“3C被打的时候也是这样,电脑城也自救过,而一旦被蹭掉10%到20%的生意的时候,它的成本结构就已经不能盈利了,于是开始溃败。”

对于线下的判断,让徐正现阶段还不想去趟线下这趟“浑水”,而更为重要的是,线上生鲜市场正在快速打开。

CBNData发布的《2017中国家庭餐桌消费潮流报告》显示,线上品牌生鲜销售额占生鲜销售总额比例在不断提升,从2014年的34.6%上升到了60.5%。

所以,把握住线上生鲜的快速增长、吃透这波红利,才是徐正看到的方向。在他看来,虽然生鲜电商花了10年的时间才刚刚冒出一个头。但随着需求端的快速爆发,供给侧逐渐摸索出最佳的实践模式,后续要做的就是将资源都聚集起来往前推进,接下来整个生鲜行业将进入一个快速增长的通道。(本文首发钛媒体,记者/谢康玉)

来源:钛媒体(原文:http://www.tmtpost.com/2578813.html

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