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中国企业家应该如何学稻盛

作者:杨壮 发表于:2017-02-16 中国企业家应该如何学稻盛

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稻盛和夫的思想最近几年受到中国企业家的广泛关注,是天时、地利、人和的结果。在这个时期,中国企业家的价值观特别需要一个人来弥补,这时日本经营之圣稻盛和夫的哲学思想恰好来到中国。稻盛和夫是东方人,他的经营哲学中的核心理念又受到王阳明心学的影响,这些因素,让稻盛思想变得容易被中国企业家接受。

阿米巴经营就是把稻盛和夫的哲学思想真正落实到企业,它是经营管理的一种方法,和日本的财务会计体系结合,和稻盛和夫的哲学思想是相辅相成的。可以说,没有稻盛和夫的哲学思想,企业很难落实阿米巴;而如果只有稻盛哲学,没有阿米巴,可能很多企业会把稻盛哲学束之高阁,因为他们没有具体方法去降低成本、提高利润。

尤其是现在,阿米巴真正解决了互联网时代的一大问题,就是“去中心化”,如何激活组织中的个体,激活组织中的团队,激活大组织中的小组织,让每个员工都成为经营的主角,让个体、团队都为组织的共同目标而奋斗。阿米巴来到互联网时代的中国,正是恰逢其时。

国瑞升厉害在哪里

但是,稻盛哲学和阿米巴在中国落地,会遇到很多挑战。阿米巴要求公司经营一定要公开、公正、阳光、透明,公司经营一定是一本账,不能有两本账、三本账,必须把信息分享到每一个涉及公司核心业务的员工,让每一个员工知道公司经营过程中的每一笔成本、每一笔收入。而要想做到这一点,社会生态必须能够支撑这个理念。

所谓的社会生态就是有法治、有共识,全社会有着共享的基本价值观。毋庸讳言,目前在中国做到这一点还是比较难的。中国的企业本身在经营过程中,有很多灰色地带,为了生存,为了发展,很多企业都会去做一些灰色的事情。日本当然也有自己的问题,但是它的社会生态基本有法治保证,有文化保证,有社会共识,中国企业如果真正要做阿米巴,把阿米巴思想落实到企业中,落实到社会生态中,当然也可以,但是会比日本要难。

我最近一段时间一直在思考稻盛哲学和阿米巴,《商业评论》的这篇国瑞升案例出来以后,我很兴奋,连续看了三遍。昨天晚上回到家,虽然很晚,我又仔细认真地读了一遍。我的第一个感想是,为案例所感动。看到葛总的经历,他的坚持、他的理念、他的持之以恒、十几年磨一剑的思想,真正让我感动。更进一步,国瑞升整个公司这么多员工,能在十几年的发展过程中,在中国的经营环境下,克服内部和外部的各种困难,坚持做这件事情,真正让我感动。

国瑞升有一点非常厉害,它能够不断淡化绩效考核,甚至取消了每月的考核,取消了提成,这是大多数中国企业很难做到的。比如海尔的' ;&+"vHE' ;&+"事情,其中一个大的举措就是人单合一,把整个企业变成一个利益共同体,这和传统国企里,员工对企业利益毫不在意的现象比起来,当然有很大的进步,但是人单合一也有一个问题,因为是利益共同体,每一个人都在追逐这些利益,可能会带来道德风险。

多劳多得,做得好,老板给你发大红包,这种做法司空见惯,而国瑞升没有。葛总能让大家把眼光放在大局上,在完成自己的业务之外,还要协助同事,协助其他部门,为了一个共同的组织目标而奋斗,一起去完成公司的使命。这就把利益共同体又提上了一个高度,叫生命共同体。盛和塾的人告诉我,稻盛和夫的经营思想,实际上就是把企业变成了生命共同体。不了解阿米巴的人,会很不理解,生命共同体和利益共同体有什么不同?非常不同。一个能长期发展下去,一个只是短暂的;一个能够按照企业的长远规划,按照企业的大局,按照自然规律发展,一个可能会出现急功近利的现象;一个是所有的人都去做,一个只是一部分人去做;一个是能够坚持到底,不管怎么着我都能坚持下去,一个是领导看着我就做,领导不看着我就不做,领导给我奖金我去做,不给我奖金就不去做,没有利益了就不去做。

价值观决定了企业的方向

案例中用了很大篇幅讲述葛丙恒少年、青年,以及在日本的经历,那个时候他还没有正式接触稻盛哲学。而我恰恰觉得,这些经历,对他后来能够践行稻盛哲学和阿米巴有很大的关系!

在中国,整个社会共识缺乏的状况下,企业的第一把手、创始人的思想,可以说决定了企业的乾坤,决定了企业未来的发展方向。葛总出身农村,靠勤奋考上了大学,之后到日本八年,认真学习日本的经验,掌握技术本领,这是一方面。更重要的是,他在日本看到了精益求精和工匠精神。我觉得葛总去日本的时间很关键。1992年去,2001年回,这段时间是中国比较混乱的时间,正在下海的过程中,那个时候什么思想都有,为了赚一笔钱,捞一桶金,很多人做了不好的事情。但是葛总到日本做了两件事情,为他后来创业奠定了坚实基础。

第一,他到日本扎扎实实学习了日本人的技术、操作方法、管理方法。第二,他一开始作为一个普通的技术人员,最后当了领导,我觉得像稻盛和夫讲的干法,在干事过程中,培养了自己的核心价值观。这两条是企业制胜的法宝。他回来以后,有着自己坚定的价值观,让他的信仰不受周围环境的影响,这种坚定的意志和价值观,使他知道什么是对,什么是错,不会在没有社会共识的情况下随便摇摆,这是国瑞升能够坚持阿米巴经营的重要原因。

企业一把手,如果没有价值观,没有工匠精神,没有脚踏实地的态度,不能认真关注品牌、产品、技术、人心,肯定会随波逐流,泯然众人。

日本丰田的管理专家河田信,参观了中国的一家企业之后,认为这是中国管理的一大亮点,这个企业叫德胜洋楼。2012年我为《商业评论》写了这个案例*。它的创始人聂圣哲在美国留过学,感受到了工匠精神,以及人在这个过程中的重要性。我觉得国瑞升和德胜洋楼这两家企业有两个共同点:第一,他们的企业创始人,都有着坚定的核心价值观;第二,他们创始人都有一个核心的做人理念,就像稻盛和夫讲的,“作为人,何为正确”。这是一个最关键点,也是稻盛和夫成功方程式的核心点。在这个点上,我想说,他们把企业做得很好,但他们的企业也不大。企业小,领导者能把控,让企业永远不迷失方向,往前走。企业做大了,还能不能坚持,这一点值得观察。

所以,案例作者把企业创始人的经历发掘出来,这一点很重要。一个人的过去、教育、职业经历、受到的文化熏陶,让他真正养成了一种行动,这种行动变成了一种习惯,习惯就形成了价值观,而价值观就能够让他在重大的问题上做出选择。我对价值观的定义,就是选择的排序。

企业家应该学习谁

现在,有些中国企业家在学德鲁克,有些在学王阳明,有些在学稻盛和夫。我觉得,在不同的阶段,我们有不同的思想领袖出现。比如,德鲁克思想是在20年前来到中国的,当时中国连基本的管理思想都没有,德鲁克的几本重要著作,对中国企业家认识管理、学习管理,起了很大的作用。比如说特别受益的一个企业家是张瑞敏,他那个时候学习了德鲁克的很多东西。还有柳传志、王石等,都受到德鲁克的很大影响。

随着中国经营环境的深入,企业遇到了很多经营上的问题,企业家发现这些问题跟领导力有关系,跟一把手有关系。稻盛和夫更加强调领导力,更加强调一把手,更加强调人的作用,更加强调信仰,而且讲得很具体。所以,稻盛和夫的思想传播到中国之后,大家很能接受。

在学习稻盛和夫的过程中,很多人发现稻盛和夫思想的核心点是致良知,而致良知的思想来源于王阳明,于是很多企业家开始学国学。随着环境的变化,不同的管理思想在中国企业的不同阶段有着不同的影响。

在今天,方向不明、形势不清,整个世界到处都是“黑天鹅”,此时领导力变得尤为重要,把握方向,把握核心价值观,把握判断力、选择力和放弃力最关键。学习稻盛和夫,学习王阳明,学习德鲁克,都非常重要。其实,德鲁克也好,稻盛和夫也好,王阳明也好,台湾的慈济也好,我在北大经常讲的西点军校也好,好的东西都是相通的,好的东西跨时间、跨国界、跨情景。不能说学一个东西,把另外一个东西扔掉;也不能说,这个东西学了以后可以解决所有问题,这都是不正确的。我们应该学习犹太人,犹太人心目中从来不把一个人变成神话。在这个过程中,我们要有一种心态,认真学习他们的思想精髓,同时和中国环境的特质结合起来。特别是在互联网时代多变的复杂的量子环境之下,如果我们还继续采用原来的牛顿式思维,重视定律、法则和控制,强调“静态”“不变”,强调集权、员工只需听令行事、不得有意见,企业将会陷入困境。

最后一点非常重要:从王阳明开始,到德鲁克,到稻盛和夫,他们都是从自己做起,而不是要求别人。因为领军人物的核心特点就是身体力行,以身作则,身先士卒。所以,让我们一起学习这几位领军人物,把他们的思想溶化在我们的血液中,争取在2017年取得更大的成就。

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杨壮杨壮

北京大学国家发展研究院管理学教授,BiMBA商学院联席院长。

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