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迈向2035:数字经济下的就业与人才研究报告

作者: 发表于:2017-01-11 迈向2035:数字经济下的就业与人才研究报告

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2017年1月10日,波士顿咨询公司(BCG)发布了《数字经济下的就业与人才研究报告》,这份报告分两部分:上篇《迈向2035:4亿数字经济就业的未来》及下篇《迈向2035:攻克数字经济下的人才战》。以下是发布会实录。

主持人:欢迎参加今天波士顿咨询公司发布会,这也是我们2017年发布的第一份研究报告。今天的主题是关于数字经济的,其实关于数字经济各类的研究报告已经汗牛充栋,大家也司空见惯,但是我们觉得大部分的研究都是关于技术变革以及商业模式,关于人才大规模的研究报告还是比较少的。所以我们在这个背景下和阿里研究院合作,历时数月,收集了大量的数据和相关案例,撰写了这份报告。这份报告分为上下两篇,上篇是宏观的,关于就业的,前两天可能大家也知道,我们在阿里一个活动上做了数据分布,今天我们还为大家仔细讲解这篇报告的内容。下篇是关于人才管理和竞争的,大家都知道无论任何变革和创新最终的推动力量都是人才,离开了人才这些东西都是无法实现的,所以我们认为这份报告是相当关键的一个部分。

下面介绍一下今天为大家做分享的BCG和阿里研究院的领导,第一位是阮芳女士,她是全球合伙人兼董事总经理,人才与组织大中华区负责人,同时也是中国企业领导力学院的领导。第二位是蔡菁容女士,她是企业与组织专项核心成员,同时也是全球领导力人才发展中心的项目经理。另外一位是郝教授,他是阿里研究院关于就业研究的负责人。我们先请阮芳为大家分享上篇就业篇。

阮芳:大家好,首先是非常感谢大家能够参加今天关于经济方面的发布。我们这个报告分成上篇和下篇,上篇更多的是从宏观这个角度讲一下数字经济跟就业的影响。这里我们既有一些定量,也有一些定性的分析。周六的在阿里大会我们做了一个初步分享,相对来说是比较宏观的介绍,而且是有很多定量的分析。今天我们会把它打入的更深一些,把具体的行业跟大家做一些分享。下篇更多的是从人才角度,数字经济下人才争夺战,比如一些比较有趣的话题,如何面对这些牛人,如何吸引牛人,如何让牛人融入公司,包括如何去保持牛人在这个组织里的活力,同时还有大家非常关心的问题,对于80后、90后这些新生代如何激励他们,如何为他们创造更好的平台,所以希望今天我们既给大家有一个整体宏观上的感受,同时还有一些微观对于具体的企业,对于企业面临的痛点给大家做一个详细的分享。

我们先从宏观角度谈一下就业。我们这次数字经济下的产业革命对于就业的影响之下,我们先回顾一下过去三次产业革命到底对我们就业的人群,就业的方式,就业的领域到底有什么改变。如果从就业人群这个角度来讲,比如说第一次工业革命更多的是以蒸汽机为代表,当时的就业人员更多的是依赖于男性为主的劳动力,由于有机器代替了手工,所以慢慢的包括兴起的童工潮,对体力要求相对下降一些。第二次工业革命人群又有一些变化,第二次工业革命更多的是以电力为主,把过去的轻工业慢慢转向重工业。这个时候女性和知识型的工业者慢慢兴起,所以从就业人群这边又有一次改变。第三次如果是以计算机为代表的革命,就会发现对于技能的要求更高,而且对于全球化跨地域的要求也会比过去更高一些,所以地域和体力已经不会成为就业人群很重要的限制。同样的方式来讲,这种方式对于第四次工业革命数字经济依旧存在。

如果看第二条就业领域这一条,第一次工业革命更多的是以工业慢慢的代替了传统的农业,第二次更多的是轻工业慢慢转向了重工业,同时服务业有所兴起。第三次关于科技,关于整个国际金融,国际贸易都有一定的突破,就业的方式由最开始严格的八小时雇佣机制,到第二个阶段是慢慢的对于女性的保护,对于员工的保护,而且第二个阶段里面严格的等级制度也会发生,每个组织有特别明确的分工,组织与组织之间,上下级之间的关系特别强调。等到第三个阶段,由于有互联网,由于有计算机,对于组织和地域的边界变得不是那么重要。第四个阶段数字经济而言,更多的打破了业务和地域上的边界。这是一个综述。

我们具体看一下,这次数字经济对于就业的影响,我们比较贪心,我们试图把技术对于商业模式的影响,商业模式对于组织的影响,组织对于整个人才核心价值的影响,放在一张图,试图解释一下他们之间的关系。首先我们还是认为技术是整个这次革命非常重要的驱动力,技术里面包括人工智能,比如说大数据,比如说互联网的具体应用,这些技术实际上确实推动了整个商业模式的变化,商业模式的变化从最最开始,如果是从用户端的角度来讲,我现在需要更加精准的去了解客户的需求到底是什么,同时我是生产的话,我希望是大规模定制化的生产,跟过去标准化的生产产生很大的区别。再有过去是讲纯粹的线上加上线下,现在更多的是线上和线下更好的融合,过去讲的是大规模标准化的生产,现在我们讲的是柔性的生产,过去是一种简单的开发,现在讲是敏捷性的开发,所以这些技术把整个商业的模式发生的一些变化。这些商业模式也是慢慢推动了整个组织形态的变化。

过去的组织形态基本上是从上到下金字塔,完全严格等级森林,各司其职,现在由于模式的变化,比如我现在需要线上线下的融合,比如现在打破组织边界跟我的合作方建立我们的共赢圈,所以打破组织边界,平台型组织,敏捷性组织,这一系列的组织形式慢慢脱颖而出。由于这些组织的变化,再由于85后、90后、95后新一代新生力量慢慢成为我们整个就业的主力军,同时他们又是数字的援助们,从小就受到互联网精神的浸染,比如他们的核心价值要求平等,要求合作,要求互助,试错创新等等,自然自然也是慢慢浸染或者侵染渗透在工作中的核心价值观,所以这张图希望给大家一个总括,看一下由于技术的变动导致我们商业模式的变动,导致组织模式的变动,最终导致用人以及用人的核心价值发生一些变化。

大家会特别关心说互联网数字经济对我们的就业到底是一种增量关系还是减量关系,到底明天我能不能依旧做一个咨询顾问,还是数字经济把我们咨询顾问都已经抹煞了。这一页我们试图分成两个方面,一方面确实是说数字经济对于一些领域一些人群,一些方式有增加增强固化的作用,但另一方面自然而然的就会有一些消亡和弱化的作用。我们把它分成三个方面,从就业人群,就业领域以及就业方式这三个方面进行。

如果看就业人群来讲,所增强的基本上还是数字经济技术本身,这些技术人才确实是现在脱颖而出,而且受到的追棒越来越高。相对弱化的是对于体力的要求,对于地域上的要求,这一方面的约束机制慢慢的已经被弱化了。比如说淘宝农村已经打破了过去电商只能在城市,现在在农村有若干个小二深入到农村,所以地域不再是特别明显的约束。

如果从就业领域来讲,一方面我们特别强调数字领域的就业领域,另一方面这种互联网+,我除了互联网之外,加的这种传统行业,这种跨界人才也是特别关注的。后边我们在人才方面也会提到,像首席数字官这么一个职位是非常难招,为什么?他一方面要懂传统企业 的业务知识,另一方面需要懂数字经济直接相关的,数字经济如何运用到传统行业。所以跨界人才非常难招,非常难培养。 如果是从弱化角度来讲,本身一些产业在不断的转型,比如过去传统的零售,现在有了线上和线下的融合,传统的金融完全依赖于线下,而且是网络式的金融,固定网络的金融现在到线上线下,而且是利用一些新的技术做风险管理。所以一些业务产业的转型也是从弱化或者转变的角度来看。

另一方面,比如说标准化、流程化,跟制造直接相关的工作慢慢会被机器,或者是机器人,或者是人工智能所替代。

如果从就业方式来说,比如说斜杆青年,每个杠都代表他自己某一个职位,一方面依靠技术能够把海量碎片化的资源聚合在一起,另一方面也是凸显了这个时代一些年轻人本身所追求的价值,工作与生活之间的融合,以及对生活,以及对工作的态度。另一方面比如说平台型组织,我现在希望建立自己的生态圈,一个大的平台供更多的生态伙伴们一起来建设,一起来分享。所以平台型组织,斜杆青年,共享经济实际上都是在这个时代就业方面所加强的东西。另一个方面所弱化的,对于一个企业来讲过去可能是严格等级森严的从上到下多少层,从左到右一定要有多少个管理,现在有了平台型组织,跨越组织边界,这种灵活的方式反而推崇,过去这种特别传统的公用方式会弱化,但不是消亡。后面我们会讲平台型组织,并不是所有的组织一定是像互联网企业做这种平台型组织,更多的时候还是一种混合式的,二元式的,传统的企业,传统的组织依旧有自己的优势,新型的组织,新兴的企业一起元素可以融入到传统的企业当中。

接下来我们一点点打开。如果从就业人群的角度来看,我们引入一些定量的分析,比如从专用的技能,我们这里引入的是世界银行的报告,比如中国被自动化所取代的比例,有2/3左右的就业可以被一些高技术含量的技术技能所取代,右边是BCG自己的报告,是德国一个报告,引入的例子就是有一些对于体能要求比较高的,比如智能制造,汽车的组装,对于体能要求比较高的行业完全可以用智能制造的方式,机器人的方式帮助人解决一些体能上的束缚。这些是把就业从过去更多依赖体能,更多依赖纯技术,慢慢转到对于科技管理上的依赖。

另外有一种是制约方式,过去地域是一种制约方式,比如城市与农村,国家与国家之间的边界,现在一些新的方式,比如淘宝村,淘工厂,包括自由职业者,还有猪八戒网等等,已经跨越了传统的国家界限,做了跨国家的就业机会。

接下来我们看一下这个领域,分三个方面讨论一下就业领域发生的变化。首先是看纯技术本身,第二是看跨界,第三个是新的模式。如果是看纯技术本身,我们引用的是智联招聘秋季招聘一些最火热的前十名行业到底是什么,会发现有三个都是跟数字经济直接相关的,计算机、互联网,包括IT服务等等。如果是互联网+,传统行业加上数字经济,数字技术的话,我们举的是银行业,从大数据分析这个角度,大数据分析一方法帮助更准确的了解客户的需求,另一方面也是更准确的了解我们的风险管控到底是什么。再比如说移动的界面,过去我跟客户主要的接触是靠柜员柜台,到网点,现在这个接触是各个方面都会有了,除了线下的这几点,包括线上,包括手机终端,包括不同的群,或者是不同的APP,能够更加增强用户的黏性。第三个更多的是一种新的商业模式所带来的就业,我们举的是阿里的例子。比如说淘宝的平台会吸引一千多万的店主,外围还有第三方的服务,比如快递,再外围有上下游,这有一个光环的效应。所以从最核心慢慢延展到周围,这种新的商业模式确实带来新的就业模式的变化。

这一页会比较有意思,大家会问数字经济下的就业此消彼涨,消的到底是什么,涨的到底是什么,到底会是一个正数还是负数。我们拿德国做了一个数字,德国的数据采集花了几个月时间,看了十种工作类型,而且是在整个德国经济体下看了23个行业,然后每个行业看了十种工作类型,做了非常详尽的数据分析。这个数据分析就会带出来说,以德国经济体为例,就会发现如果是要消亡的可能是跟组装、包装、生产类似的岗位,大概消亡的是61万个左右,如果是要增长的,基本上跟信息科技技术直接相关,所以增长大概是91万,如果净增是35万。给大家一个感觉,对于德国这个数据大家一般不会有太多的感觉。给大家另一个感觉,德国我们都比较熟悉的是百年老店,西门子,他全球的雇员只有30万人左右,意味着什么?工业4.0数字化经济,对于德国而言他基本上可以消亡两个西门子的公司,但是又可能创造三个西门子的公司,那么净增的创业和就业的机会又一个西门子经济诞生。所以数字经济对于整个就业而言,我们看来还是增量大于它的减量,而且对于整个经济的转型是非常正向。

另一方面我们举了一个零售的例子,技术如何改变阅读方式,举了两个数字,一个是线下导购院的增量,一个是线上客服的增量。线上的增量大概是10%左右的增速,线下基本上是百分之二三的增速,就会发现线上的增速远远高于线下。这是不是意味着线上慢慢就会取代线下呢?答案也是否定。所被取代线下的这些导购员可能是对于一些简单的商品的介绍,或者是比较重复性的商品介绍,或者是简单的产品读解,如果以后越来越多线下能做点啥,附加值更高,可知化,比如说一些珠宝商,会把定制化的对于客户的珠宝设计放在线下。这些也是数字经济对于传统行业具体的应用。

这一页讲的是具体就业方式,我们举的是例子数字原住民,80后、85后、90后、95后,他们对于就业的一些态度和对于传统的雇佣关系的态度的转变,我们引用一些比较有趣的数字。首先是应届生,基本上属于90后或者再往后一点点的新生人,他们对于就业的认知,最最第一位的是成就自己的事业,其次应届生一年离职率还是蛮高的,而且越往后离职率越来越高,这个跟后边他们自己认为是最酷的职业是相关的。如果看这个跳槽比例,60后、70后基本上是百分之六十多的跳槽率,但是看90后基本上跳槽比例高达75%。提出的挑战是对于这群希望能够不断的成就自我,不断的去被认知的这群新生代如何更好的吸引他们,保留他们,也是一个很大的挑战。

如果看他们对于企业文化的偏好,就会发现2/3基本上还是喜欢开放自由平等的文化,95后最向往的新兴的职业都是跟网络有关。比如说主播网红,深优、游戏的测评师,所以新生代对于理想职业的向往,跟过去结业的主力军已经有明显的不同,所以对于传统的组织和雇员的关系提出很大的挑战。

这一页是从就业方式做了另一种诠释,就业方式有平台型的就业,网聚一群自由职业者和自由的客户,通过网络给他们进行聚合,也就是我们经常所说的通过平台做的共享经济,今天经常会出现的斜杆青年,作为一个就业的主力军他会有不同的身份,所以他对于自我价值多元化的诉求,能通过自由职业,通过平台而实现。另一方面是从雇佣关系,过去强调明确的雇主和雇员之间的关系,现在通过这个平台有类似这种斜杠青年,所以对于比较严禁严谨的雇佣关系现在提出一些新的挑战。

这一页是我们比较喜欢的一页,这页是跟我们几个月发布的平台型组织是直接相关的。左边还是讲传统的企业,明确的雇员和雇主关系,慢慢的演到中间这一条线,由于有这个平台,所以现在有这种临工,他们还是会跟传统企业产生一定的关系,这些就是我们所说平台型组织混合型,一方面有传统的企业雇佣关系和传统的组织,另一方面还有平台组织的特征,所以是一种混合型,二元式的方式。

另一方面还是有整个生态,这个生态包括纯的斜杆青年,他们无论是通过外包的形式跟传统的企业发生雇佣关系,或者是直接在外部平台有平台共享经济。所以在未来,我们不认为数字经济会完完全全颠覆于传统的组织,传统的雇佣关系,在相当长一段时间里面,这种传统的组织和新的数字经济下的雇佣和就业一定会继续并存。

接下来谈一下数字经济到底能创造多少就业,我们这里用的是BCG11年用EGDP的方法论,当时是以英国为首,研究了全球二三十国家,每个国家看一下它的GDP中到底有多少是跟互联网,跟数字经济直接相关的,所以我们叫做EGDP。如果拿到中国来看,我们预测到2035年整个数字经济的GDP规模是16万亿美金,如果看它的渗透率而言,中国的渗透率还是蛮高的,整个对于GDP的渗透率是48%。我们是用EGDP的规模除以人均生产率就会导出我们就业容量大概是多少。如果是到2035年就会发现整个数字经济能够在中国推动的就业人数是达到4.15亿。

如果拿阿里巴巴做一个例子,我们这是比较保守的估计,15年的阿里巴巴整个在零售方面占数字经济是27%,如果这个27%的比重依旧还是盛行,还是适用的话,到2035年阿里主要还是创造就业规模到1亿左右。最大头的还是在国内,大概会有1.12亿。国际上我们只是一个非常保守的估计,大概会有一千万,所以总体来讲,以一种比较保守的估计,阿里会推动数字经济就业大概是超过1亿左右。

接下来我们详细打开一下,我们现在聚焦到四个行业,为什么找这四个行业,基本上还是跟数字经济对他们所产生的影响,数字经济在这个行业的增速,数字经济在这个行业扩大的规模而选取的四个行业,零售、泛娱乐、金融和制造。从零售这个角度来讲,过去我们讲零售是指线上加上线下,有数字经济之后,或者是最近几年,基本上我们再讲零售的时候,基本上是线上和线下的融合。我们先讲一下线上,线上刚才也讲了,本身线上电商就能创造光环效应,从最中间的纯电商到电商周围的第三方服务到上下游的服务,同时如果是线上跟线下融合而言,实际上是把整个服务人员,比如促销员本身就有一个结构的升级,而且能够创造个性化的服务体验。再有是融合体验,还表现在数字的营销,以及客户的体验,最终他们的底层是包括对于物流的智能化,以及物流的社会化,所以这里看一下数字经济对于零售行业,对于新零售,对于就业的影响。

这一页是非常有意思的,泛娱乐,过去讲娱乐行业会有一些细分,比如影视、文学、动漫,现在讲娱乐为什么叫泛娱乐,是指大IP,任何一个IP可以跨不同的行业做到一个产业,所以我们才说过去可能是从一个行业单纯的文学、动漫,现在是可以到整个产业,围绕一个IP,我把所有的事情都给它做好。另一个方面是创造了一个更加新型就业机会,比如说网红,他真的是把生活和工作已经是没有太多的区别,而且是慢慢的生活会融入工作,跟过去艰苦奋斗的工作压倒生活是完全两种不同的路径。还有是创造一些高技术行业的新型岗位。过去了解客户的需求或者了解观众的需求,可能更多的靠感知,甚至靠一些稍微初级的市场调研,现在通过一些大数据的方式更明确深入的了解观众听众以及网络上的这些群众们到底想要什么。还有释放一些无为的劳动,整个我们娱乐的伙伴更多的聚焦于伙伴的管理,内容的开发,行业与行业之间的互动。

如果看金融,数字经济从传统金融上面来讲有一些是要慢慢的削减,比如说柜元,甚至柜台,这些标准化的东西慢慢移到线上,或者重复的东西,比如数据文本的审核慢慢可以被机器或者人工智能所替代,还有一些是衍生新的功能,无论从金融创新还是一些技术的应用,比如用大数据进行风险的管控,比如针对一些场景设计应用提升用户的体验。还有比如说有些岗位会被减少,比如收银岗位。

最后看一下新制造,有一类工人尤其是体力劳动的工人慢慢的会被脑力劳动的这些工人所替代,另一方面会催生一些新的就业岗位,比如过去我依赖于体力岗位,现在依赖于技术,比如像智能制造对于整个质量的管控,实际上是由于新的技术产生而创造一些新的岗位。还有新的数字经济可以促进智能制造,以及智能家具的变化。还有过去考虑员工与雇主的关系,现在不仅仅是这些关系,而且要考虑人与机器的关系,人机互动的关系。

总结一下,数字经济对于就业来讲到底意味着什么。如果看个人而言,一方面我们纵观过去几次产业革命,无论是哪一次,对于人的能力的要求,对于技能的要求,对于智能的要求在不断的提高。同时我们的意识更多的还是希望鼓励开放、协作、创新、试错,过去是比较被动的,比如雇佣雇员很被动的雇佣关系,现在更多的是一种主动,自我实现的关系。

如果从企业来讲,企业要一方面要做好人的存量的转型,比如说通过培训,如果再赋能,通过不同的计划,另一方面要重塑与人才之间的关系。从政府这个角度,硬件软件,教育体系,创业扶持,甚至税收方面,尤其是对斜杠青年,社会福利等等可能都需要重新的审视。

最后总结一下,如果我们总结一下数字经济对于就业到底有些什么样的影响,主要是分四个方面。第一个从定量的分析,我们认为未来2035年整个数字经济在中国会创造4.15亿就业规模。如果说此消彼涨,更多的我们认为还是激活大于削减,如果说带动起来新的就业形态,我们发现有平台的就业,斜杆的青年,民工经济等等,总体来讲,数字经济会提升整个就业的技能,提升对素质的要求,对体力、对于地域上的限制实际是慢慢在降低。

主持人:下面请蔡女士为大家分享报告的下篇,人才管理篇。

蔡女士:大家好,刚才阮芳已经给各位讲过关于就业的问题,接下来我们就人才部分给大家做一个分享。

在人才这个部分,首先会跟大家介绍几个我们看到的趋势,有三种趋势,接下来我们讲从我们客户访谈的经验,以及自己调查的经验,我们看到多数的痛点围绕两类型的人,一类型是牛人,比较高阶资深的人才,另外一种类型是很多新生代的人才,对于很多企业主来说在管理上也是一个挑战。所以我们接下来会就这两大类型的人展开说。

首先我们看到在数字经济驱使下,或者在这个时代下,有三个大的趋势。第一个从宏观面上说,劳动力高素质人才目前是比较短缺的情况。怎么说呢?就经济年会的报告来看,现在在中国具备高技术的人才只占整个劳动力的4%,剩下具备中等技术人才的20%,大家可以想像剩下76%属于比较低技术或者说技术素质没有这么高的人才。这是一个方面。

第二个方面,从侧面了解,这是智联招聘的数字,16年秋季在数字技术类的就占了十大职业中的三席,这从侧面的数据反映在数字经济下对于高素质人才的短缺。在增量方面来看,新的劳动力的素质也还没来得及赶上,为什么?因为从总体的劳动人口,从我们国家发布的数据来看,2015年总体劳动人口9.1亿左右,但是到2050年只剩下7亿,所以总体来说劳动力是下降的情况。

你可能会问我们有新的毕业生,但是从目前来看,尤其是从一些反馈和企业主的反馈当中,听到的是目前在高校的教育机制上跟现在企业需要的新人才的技术技能还没有办法匹配,不管是在现实的实用性或者是前瞻性,我们听到一个雇主提出来的挑战或者反馈,就是说新的应届毕业生的素质,尤其是数字技术上对于企业的实用性他们是有担忧。这是从宏观上面看我们看到高素质劳动力呈现比较短缺的情况。

中观面我们看到另外一个趋势,随着企业组织数字化转型,他是把人才争夺战更加剧。为什么?现在有很多企业,不管是科技产业或者是传统产业,他们都在往数字化方向转型。在转型的过程当中,我们看到两大类型的人才短缺。第一种是跨界人才,所谓跨界人才就是说一方面你要非常懂得在这个业务的每一个环节,但是同时你又了解怎么样了解数字化转型,你自己需要有数字化方面的技能跟知识。比方说过去传统的银行业他对于社交媒体管理,或者是对于大数据运用的技能要求并不这么高,但是在现在这个时代,你说哪一家没有做大数据,没有做网银,或者没有做社交媒体管理,或者他需要有一些设计人才。包含在金融业,零售业等等,线上线下合并,他需要对业务,对数字能力的平衡跟理解,对于人才的要求是越来越高。当中有一个首席数字官,这个职位特别难找,因为数字观属于自己对于数字化这件事情要有很深刻的理解,同时对于你的业务也有一定程度的理解,更重要的是这个数字官进入这个组织之后,从设计一支队伍,到推行整个数字化必须要能够大力捍卫这种数字化的举措和观念。有很多在传统企业中,比较守旧的领导如果对这些观念有所抵抗,这个首席数字官的责任是必须要去推动和捍卫。因此我们听到很多反映企业这个首席数字官不好找。

第二种是纯技术类型的人才,由于过去互联网的玩家以及现在传统企业做数字化转型的时候,有利的带动这一类型的需求。人才的需求,除了从科技产业到传统产业,现在一般的企业以及高校都在做人才的争夺。这是数字化基础服务领域人才的补充资料,大家可以看到从智联招聘的数据来看,16年秋季他们求职最多的十大行业跟十大职业当中,与数字化相关的职位都占据了两到三席。

接下来我们看一下在个体微观的层面有什么趋势,数字化新时代的这群人,他们一些新的就业特性也为企业带来了很多大的挑战,举例来说,第一个流动性大,也是智联招聘发布的数据,16年春季数字化行业,IT通讯行业当中,跳槽的实际行动占比在前五位。如果我们看新生代的年龄,90后实际跳槽的数字也是最高的。这个反映到前面讲的他其中的就业特性,因为新生代需要有快速学习,快速成长,激发自己的机会,一旦当他在一个企业当中呆久了,让他觉得无聊了,没有成长,没有刺激了,他可能就会寻求新的机会去走。

第二个就业的特征是多元多工,也就是刚才讲到的斜杠青年,这个斜杠青年,现在领英有一个数据,在中国的自由职业者超七成都是85后,他们想要成就自我,实现理想,在这种多重的职业角色当中他去建构对自己身份的认同,以及增加他的多元性。这也是智联招聘的数据,我们看到应届毕业生对于工作的认知上,现在已经是把物质激励放在第二位,主要是以实现梦想,成就事业为主。如果你看应届毕业生选择创业的原因,主要也是以实现自己的理想为主。所以不管他们是就业还是创业,殊途同归,对他们来说最重要的就是能不能够表现自我,能不能实现自我的理想。

最后一个我们看到新时代的人才对于自由氛围的要求也特别高,他有点打破过往传统的雇佣比较有阶级的感觉,我是老板,你是员工。但是现在的新时代人才更要求平等,都是一个平等尊重的关系,在工作的氛围当中是一个比较弹性,比较自由,不要有这么多约束的氛围。

这个数据可以看到,在90后对于企业文化的偏好当中有73%的90后人才都是对于比较开放、自由、宽容的企业文化比较钟情。如果来看他们实际的签约行为,由于这样的企业文化很多出现在互联网企业,或者科技产业,这群新生代人才更多的是钟情于互联网公司,或者是高科技的公司。这个是我们回过头来讲三大新的人才就业特征,可能会带来的挑战。

接下来讲一下对于企业主来说遇到什么难关。我们访谈下来这个企业主对于他们的挑战分两类型,一类就是牛人,特别厉害的,比较资深的数字化人才,一类就是新生代人才。

为什么对于牛人会有一些挑战?企业不免会需要一些非常厉害的人来公司帮忙,但是当我请了这些很厉害的人过来,这些很厉害的人从1到多这件事情可以做的很好,但是到我这里来是做一个创业的事情他不一定掌握这么好。我们看到企业主对于牛人的管理或者说挑战方面有三点,第一个是生存之难,这群牛人怎么样能够在组织上快速立足,并且发挥他的业务价值。其中一个难点就是很多组织里头可能会有一些守旧派的人士,对新来的数字化高阶人才会有抵触或者反抗的情绪,你怎么样透过一些授权的方式,透过分派资源的方式,让这个牛人能够在组织里头产生影响力。

第二个就是他的融入之难,新的牛人进来之后,他怎么样融入原先的组织,如果你原先的组织也是一个跟数字化高度相关的组织,可能在融入方面没有这么大的困难。但如果你原先是一个传统企业,新过来的这些数字化的牛人,我怎么样能够在这么一个传统的企业氛围当中发挥最大的价值。比方说我是不是有一个团队,能够跟我一起工作,比方说我对于工作环境的要求,你这个公司是不是能够提供给我。这个是我们在访谈过程中确实听到,比如有一家金控集团他们过往都是做很传统的金融业务,他们在招聘首席数字官过来的时候,遇到的问题就是刚开始这个数字官觉得特别不能容忍,因为下面的团队都还是比较传统性质的人才,跟他过往一起工作的数字化人才是非常不一样。第二个首席数字官提出了我的团队需要大家一起工作,不要一个一个隔间,整个工作环境都要有wifi,但是对于银行来说比较困难,因为他重视信息安全,所以是很难让有这么信息开放交换的设备。以这种来说,对于企业主来说就很难,产生了一定的挑战。我怎么样让这个人能够很好的融入我现有的企业。

第三个这个牛人进来的,他生存了,他也容易了,接下来他怎么发展。我们看到很多牛人进来你的公司不是为钱,不是为权,他就是希望在这个领域有自我发挥成长的空间。但是我这个成长的空间能不能提供给我?怎么样让这个牛人有一片属于自己的空间,透过不同的激励手段去激发他的创业激情。这三个是我们看到企业现在对于数字化牛人感到比较困扰的痛点。

那么对于新生代的员工业带来不同的挑战,第一个是动力,我们怎么样激发这些新人的动力,很多企业主发现新人进来,由于对于自我实现的要求比较高,比较自由,比较不受约束,对于动力和责任感这件事情没有办法符合到业主的期待,所以我们怎么样能够激励他们。

第二个能力,我今天用一个非常新人,比如用一个90后,他可能没有太多的人生经验,他也没有太多的业务资历,怎么快速建立他的能力,让他能够在我的业务当中发挥更好的效果。

第三个是权力,有新人进来之后我能不能大胆用他们,还是我总是很小心翼翼的,我是不是能够大胆授权给他们,并且有一个融错的文化,让他们能够去实现,从实现的过程当中去成长。在权力这个部分怎么样平衡我自己的业务风险,同时透过授权发展新人。

最后是定力,这些新生代进来之后,怎么样让他对于我的组织产生更多的连接,让他对我的组织产生更多的向心力,愿意一直呆在组织里为我的组织效力。以上这四个动力、能力、权力跟定力,是企业主对于新时代人才在管理方面他们普遍提出来的一些共性挑战。

接下来分享一下BCG对于牛人管理以及对于新时代人才管理的观点。对于资深高阶人才的管理上,我们认为可以从两个层次来关注。首先是关注这个牛人的个体,这个个体从两方面来看,第一个当下给他权,第二未来为他营造势。什么意思?我们既然是请他过来,就是要请他解决一个长期的业务问题,我们必须要赋予他权利。给他权力的同时,他可能体现在不同的形式上。我们看到一些比较好的例子为这些牛人创造一个亚生态圈子,他进来之后组织上是一个创新孵化器,或者有一个独立的团队。从绩效考核来说,我考核他的里程碑不是像过往这么事无巨细都要去监督,而是给他更多的授权,过比较长一段时间再来确认结果。尤其是作为创始人、CEO,招聘这个牛人进来的时候,必须要能够在公司里面为这位牛人代言,并且告诉大家他的权限在哪里,以及他能够做什么事情。包含在他自己亚生态圈里头的一些人财事的权利都能够交由他掌控。

未来有势,就是打通他的发展机会。我们看到在一些公司,他们的做法是会将牛人开创一些专家通道,因为有些数字化人才不一定对于管理这么有兴趣,那么有些公司就会特别开创所谓的专家道路,这些牛人他如果不愿意做管理级,可以走专家道路,透过他的技术,在技术方面的认证以及技术方面的成就,同样他能够得到与管理级相同的待遇,以及对待。

这个是我们关注第一层次员工,BCG认为可以做的事情。第二个层次讲到他的支撑系统,在支撑系统的部分,有三件事情。第一个他自己的工作团队,第二个是他的组织平台,第三个是他的家人后院。在工作团队这个部分,比方说西班牙对外银行,他们做数字化转型的时候,招收数字化人才过来可能是把整个团队一起买进来,他就是希望让首席数字官能够拥有一群与他志同道合,并且他已经习惯合作的团队共同打造。第二个我们看到在组织平台合作理解这个部分,怎么样能够让牛人进来组织之后,更快的融入,并且更好的与组织的其他人协作。我们看到其中一个方法是有更多的进入式的学习方式,比方说阿里,他们每周都有开放很多技术课程让所有的员工选修,在蚂蚁金服对于传统的技术人才也会开放很多包含信贷、风险管理金融方面的课程,让大家都能够互相理解。所以进入式的培训,我们看到已经在很多公司开始实现。第二个打造一个传统团队跟数字化团队共同有的工作场景,比方说像荷兰的安居银行,他们有一个特别有名的新的组织形态,它的组织形态基本上就打散了所有的职能,没有按照业务部门来分,都是以项目制的形态去组织它的团队,所以他一个组织当中可能会涵盖各式各样的人才,有传统的人才,有数字化的人才在同一个团队当中去合作,自然而然就增进了他们之间的协作机会,以及彼此的了解沟通。阿里有战略共创项目,也是融合不同技术,不同背景,跨界的人才一起做战略项目,同时在别的公司有些是透过短期轮岗方式,让高阶人才快速在组织当中建立一个协作的平台,跟大家更好的合作。

第三个是家人后院关怀无忧,很多人已经有家庭有小孩,所以他除了进来你这个公司之外,还要考虑到我的小孩教育问题怎么办,我还要考虑我家人的保险怎么办,比如国外facebook他们对于员工的关怀已经扩及到他的家人,比如facebook给了四个月的休假。我把你的周围搞定好,让你后顾之忧,那么资深牛人可以专心为我工作。

那么这个牛人也要具备三种心态,第一个是归零,要谦虚一点,你要了新的组织之后,要把自己放在基点,重新学习。第二个是快赢,我作为一个数字化的高阶人才,在这个组织当中我能够提供什么样的附加价值。第三个长城,长城不只是对牛人本身,对企业来说也是,我招聘资深的高阶数字化人才,必须用长期的心态去灌溉培育,而不只是招聘他短期解决当下的当务之急。对于牛人自己也要想我是用一个长期的心态在这个公司发展自己。

新生代人才部分,我们讲了四步正向的自循环。这个自循环会从这一步开始,触动,由组织去触动,让新生代的人才自驱动。触动就是说组织作为企业主必须先深入的了解这群新生代人才他们,,,到底有什么样不一样的特征,他们内心追求的东西是什么,透过了解他们让这些新生代人才有自己驱动自己成长的能力。比如ZIPO是美国一家电商,专门卖鞋子,在公司里头没有太多的约束,但是让新人自己决定他要做什么。比如在谷歌,大家都挺过OK2,是一种绩效管理的方式,他也是让每一个人自己设置我每一年要做什么事情,我透过达到这些目标来做什么成就。这些公司的做法,不是像过往那样上级公司告诉你该做什么事情,而是在我理解你自己的成就之后,我让你自己去提出来你想要做什么事情。当然是在公司可控的范围,而且是在跟公司整个战略价值符合的情况下。这是第一步透过公司的触动我们引发人才的自驱动。

第二步就是透过公司组织的赋能,让人才自成长。赋能,尤其现在新生代人才更多采用数字化或者更喜欢社交媒体化的学习方式,对于组织来说,是不是能够把自己的方式也融入进去,比如说BCG自己有一个全球领导力人才发展中心,我们主要是帮助客户做一些长期人才的赋能和领导力的培训,我们自己发展了一套应用程序APP,这个学习APP我们发现它推行在客户的案例当中,对于管理新生代人才是非常好用的。因为他们已经习惯了数字化的工具,透过学习的APP产生对于学习的黏性,同时对于雇主来说他透过这个APP快速追踪学员的情况,我们也对他提供反馈。

我们还有一个客户是全球的银行,他们在中东的时候建立数字化学院,把原先一些银行当中的传统职位的人,比如商业分析师,渠道专员,透过学习的方式把他们转成大数据分析师,所以透过公司提供的赋能能够驱动这些人的自成长。

另外我们也看到一个比较好的做法,除了公司提供这样的机构或者说这样的培训方式给新人之后,还有一些是晋升的指导。会有一些类似传帮带的制度,每一位新人有一个导师,让他们比较快的了解公司的情况。

第三步授权自实现,以泰康来说,他们为85后成立一个中青班,或者以华策影视集团来说现在很多大片都是由90后负责推动。我们还有一位深圳的客户,他们公司HR总监是88年出生,他们对于年轻人的授权是非常大胆的,当然这个授权必须要能够平衡你的业务风险,在业务可控的范围中,所以你必须要很仔细对这个个体心理承受状态,能力测评,同时评估我的业务风险,另一方面你要对他的上级有所鼓励授权行为。因为很多时候一个公司缺乏授权行为,是因为缺乏融错文化,如果我的下属做错了一件事情,上属受到牵连,那上属从此之后就会抑制对这个下属进行授权,因为不敢让他犯错,但是这样就会导致这个公司越来越不授权,或者越来越不中用这些新生代的人才。因此在授权的部分,就能够激发新生代的人才他们去实现自我,并且做到最好。

最后一个讲到连接跟自聚合,站在企业主的角度,有的时候也要跟新生代人才互粉,有所互动,了解他们新的玩法。比如阿里他们有自己不同的群,针对不同特性的人成立一些不同的微信群,比如有针对一线管理者侠客群,这些小群的互动就是让企业跟这些员工越来越融入在一起,变成一个很有趣很开放的一件事情,让员工觉得为这个企业效力不是过往的那种工作性质,而是我乐于其中,我做我喜欢做的事情。

这四个步骤能够把我们新生代的人才创造一个新的正向的自循环。

以万科集团来说,它在16年间做了很多不同招聘人才的举措,包括校园招聘新动力计划,也有海盗计划007,以及专业人才,他们主要是针对高阶人才来做招聘。根据他们分享的经验,有几点特别好。比方说在新人部分,他们针对每一位新人都有传帮带导师,帮助这个新人快速融入。第二个万科还有一个事业合伙人的制度,哪怕你是新人,你进来做一个项目,你也能够分成,这个制度他帮助新人除了很快的打破阶级以外,很快的与整个团队上下级融入在一起。第三个他们有很特殊的入职文化,万科是很喜欢的运动文化,他们也会组织一些登山活动,他们的CEO都会去参与,并且与每一位新人合影留念,他们有一些独特的新人入职文化,特别照顾新人,让新人在万科呆的比较久,而且万科也是在业界当中做校园招聘时间比较长,也是比较有成效。

在牛人招聘方面,他们会先去考虑这个人本身的背景,尽量是同行业内或者说对这个行业有认知的人才来招聘。第二个万科觉得进万科不是为了赚钱,也不是为了绩效,进万科是希望你能够有健康快乐的人生,所以他们推崇运动,包括他们把BMI指数作为组织绩效的一环,BMI指数就是你的体重除以身高的平方,他会去用这个指数跟上级领导的奖金做挂钩,这个就严重了。你只是看的话还不怎么样,但是跟奖金挂钩,这件事情就非常有严肃性。但是透过这个方式,他们希望能够推广运动是好的,大家要注重自己的身体健康。员工也知道公司的利益是非常好的,所以员工都非常配合。这是很有趣的一个做法。

第三个充分授权,对于他们进来的牛人,都能够独立负责一个业务单位,或者是有一定程度的授权空间。这三件事情上,我们看到万科在招聘牛人,并且能够很好的使这些牛人发挥作用,把万科以住宅区的业务从十几亿做到几百亿的行业规模。

最后最重要的想跟大家讲,对于这些人才我们要以一种长期性的心态来培育他们,来去提供给他们一些土壤,所谓土壤包括组织的机制,包括绩效管理制度,包括你的氛围,你的工作环境等等,你不要用管理嫡系的方式去管理他们,而是为他们创造一些新的土壤,以及一些新的赋能方式,提供给他们环境,这样孙悟空就可以变成齐天大圣,而不是毕马威。

回顾一下报告在人才篇的关键结论,趋势三方面,劳动力高素质人才的短缺,数字化转型加剧人才的争夺战,以及第三个数字化新时代人才就业特征带来的新挑战。由此看到两方面的痛点,一方面在资深的高阶人才,有三重难关,生存之难,融入之难,发展之难,在新生代人才有四力挑战,动力、能力、权力跟定力,怎么解决这些痛点呢,在资深高阶人才从两层关注,一个是赋予个人当下有权未来有势,第二个强化他的平台、团队、家人等等。对于新生代人才,透过四步自循环创造一个正向的循环,包括触动、驱动、赋能、成长,授权、实现、聚合。

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