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携程的青春保卫战

作者:郑萃颖 发表于:2017-01-03 携程的青春保卫战

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携程比任何时候都更在意“年轻”。这个词频繁出现在新近一轮的品牌宣传和新老两届CEO梁建章、孙洁的发言里。

1999年成立的携程已经高于摩根士丹利曾经估算的中国互联网企业平均寿命——3至5年。而新国大商学院院长杨贤的研究说,现代上市公司寿命缩短,2011年后上市公司平均寿命为18年。如今成为老大的携程背后是17年中国在线旅游行业的输赢更替。

“年轻”意味着活力、创新、无所畏惧,而强调“年轻化”透露出一个成熟、呈规模的企业警惕的意味,极力避免大象的笨拙,避免随时间丧失那些能力。

携程维持“青春”的引擎系统,包括对有威胁性的创新事物敏感反应,内部跟进创新或者投资并购;任用年轻人保持活力基因;对竞争对手的挑战不敢松懈。

险境

携程“保卫青春”的意识来自于4年前的险境。

当时携程占据OTA营收份额将近一半,沿着发家时服务高端商旅人群的路径,追求品质和利润,自给自足,机票、度假、差旅业务也都各有突破,拥有强大的客服呼叫中心,看上去江山稳固。2006年的携程几乎没有竞争对手,以至于创始人梁建章觉得可以出国读书了。

2007年崔广福担任艺龙CEO,新一届领导者全力琢磨如何逆势赶超携程,他们舍弃差旅管理和度假业务,主攻酒店,并在2009年扭亏为盈。

携程虽然是中国旅游行业互联网化的先行者,但对行业新变化却没有艺龙发觉的更快。1999年中国网民人数不到1000万,2012年的时候则已经有5.6亿,手机网民也达到4亿多。信息化带来了价格比较的便利,以及更多样的选择。

现任艺龙营销副总裁白志伟坐在携程持有三成多股份的公司里,对亲历的那段携程艺龙之战仍记忆犹新。

“艺龙觉得在呼叫中心方面赶超携程不会有优势,寻找新的机会就在互联网那儿。”白志伟说到。当时网络预订还不普及,呼叫中心的预订量占到整体酒店订单的七八成。但艺龙专门成立网站部,改善线上预订体验,逆转了在线预订和呼叫中心订单量的比重,而携程仍主要依靠呼叫中心的渠道。

艺龙做的另外两件事是增加新兴流量入口“百度搜索”的投放,并开启了业内的返现模式。“在不是行业第一的情况下,消费者有什么样的理由会选择艺龙?电商领域拉动生意最有效的方法,还是价格战。”白志伟说。

2010年前后艺龙开始从预订酒店的利润中返还部分给消费者。白志伟记得,在艺龙追赶携程期间其在线预订间/夜增速是行业平均值一倍以上。去哪儿网也在获得百度投资后推出酒店团购,进入价格战。两家共同吞食酒店预订市场的份额。

而当时的携程还在观望中。邓立(化名)曾是携程的一名中层,经历了2010至2016年携程的变化。他提到当时领导层没有跟进价格战或许有成本上的顾虑,业务量更大的携程参与同等程度的价格战需要付出更多金额。他们需要判断付出值不值得。

价格战和互联网化带来的效果显著且迅速。2012年二季度,艺龙净利润同比增长1.25倍,而携程净利润同比下跌28%,艺龙崔广福已经开始在媒体上大谈侧翼包抄进攻携程的成功。

在西南某市场负责艺龙酒店业务的陈新(化名)记得,在2013年梁建章回归以前的一段时间,艺龙内部及市场上有推测,认为再过3到4个月时间,艺龙的市场份额基本可以和携程持平了。

除了源自艺龙酒店业务的进击,携程2012年左右面临的危机一方面也来自去哪儿网。作为搜索平台,去哪儿网流量暴涨,其机票价格总是更低,引进各类供应商,甚至提供一些不得改签的低价机票。并且去哪儿早于携程半年左右时间明确了移动端战略,App下载量超过携程。2011年的时候携程App流量不到整体的10%。

以坚持品质为理由,携程没有放开采用平台战略,虽然也意识到移动端是未来方向,但仍然保留着机票、酒店、旅游等不同业务独立而分散的App。

艾瑞咨询监测数据显示,2011年末去哪儿网月度访问人次超越携程,排名第一。2013年初去哪儿创始人庄辰超放话,称去哪儿的机票销售量已经超过携程,再过几年将超越携程的营收规模。

2012年8月携程股票最低达到12美元,而在此前两年其股价一度达到过50美元。“携程员工感觉到不大有方向,内部也有危机感,领导层希望做出改变。最后听说要请梁建章回来。”邓立说。梁建章的回归确实在携程重回年轻、再次创业中有关键性的作用。

邓立顿了顿又补充说,“那时候有个人把自家房子卖了买携程的股票,现在他赚翻了”。

战役一:两个对手

“2013年2月,我决定重回携程……”这篇自述文章中,梁建章罕见而坦诚地谈到他在携程的经营心得。

据邓立描述,梁建章其实在2012年夏就开始逐步回归,回来后做了一场内部调研,与所有携程六级以上员工(高级经理以上)全部见面谈了一遍,询问对方的顾虑、创新想法、怎么应对竞争对手。

“我发现,阻碍携程发展的正是之前老化的庞大组织管理机制和创新血液的缺失。携程若想抓住移动互联网的机会、保持高速增长和领先地位,就必须进行大刀阔斧的改革,二度创业,进行颠覆性的创新。”梁建章在自己的心得中坦率指出携程地位被动摇的症结。

知情人士描述,这个书卷气的领导者不仅智商超群,有着复旦大学少年班和美国计算机硕士教育经历,他爷爷从宁波到上海经商打拼,父亲曾是上海外资委的干部,像可口可乐之类新进国门的事物他总是第一见证者。这样的家庭背景,影响到了梁建章对于商业、创新的敏锐度。

携程的二度创业外部动作已经是广为周知的内容,包括重点发力移动端,开展价格战,此后在机票、酒店、度假等各项业务上逐渐转向平台的模式以保持增速。

为了发展移动端,携程把分散的App整合成一个,抽调当时的技术副总裁,现在艺龙CEO江浩成立无线事业部,调集公司精兵强将做移动端的更新优化,梁建章自己至少两次为携程的App版本更新站台。“那段时间梁建章天天盯着无线事业部,经常早上8点就开会,晚上熬夜加班。”邓立说。

2012年7月携程宣布准备投5亿美金用于酒店价格战,到当年三季度艺龙立马出现首次季度净亏损。此后携程又把价格战扩大到机票领域。去哪儿也呈现亏损。

负责艺龙西南某市场酒店业务的陈新透露,此后的艺龙一直亏损,直到携程战略投资艺龙一年后的今年第二季度,艺龙扭亏为盈。

这当中还有一个季度盈利,背后是合纵连横的戏码:2014年4月中旬艺龙与同程宣布开展酒店与景区的合作,联手御敌;4月底携程注资同程;很快到了5月同程与艺龙分手,同程支付了3000万元违约金。

一直到2015年携程成了唯一盈利的OTA,它一边和对手干仗,一边进行内部的革新。包括把公司内部组织机构分成一个个小创业团队“事业部”,部门领头人叫CEO,有期权,可以投资或推出创新产品;每年10%的淘汰率,淘汰那些不能适应岗位要求和工作变化的人;设立创新邮箱,好的创意将被奖励,甚至落实。员工们都有紧迫感。

这段时间里,员工们看到着装轻松的领导贴着墙边静静走过,新员工甚至可能看不出这是上万人公司的CEO;员工之间不称呼领导为某“总”;领导可能在办公室里骑自行车,有的副总裁在楼道里滑着滑板经过。

携程希望抛弃那些官僚的东西,务实地追求效率,拿数字说话。比如携程会要求新开发的目的地旅游产品年增长在100%以上,成熟目的地产品增长高于业界平均值,每个产品投诉抵消10倍以上的正面分数。

再比如,对技术改动进行优先级排队。体量庞大的携程,各项业务部门都有技术改动需求,即使2013年后招募了大量技术开发人员也无法满足,因此规定投入产出比高的项目,优先得到解决,效益达到千万级的效益比在百万级的优先。进入携程不久,从事系统设计工作的叶鑫(化名)解释说,不同业务团队在评估优先级时也会有不同的侧重点。

2013年开始,整个携程砍掉了纸媒上硬广投入费用。客人都在线上预订,纸媒无法反馈广告的实际效果,而线上渠道可以看出某个网站的链接贡献了多少订单。同时携程保留了对携程会员的邮件营销,针对性推送旅游产品,并按照商业智能(BI)部门的研究结果,规定一个月内给同一客户的邮件不能超过6封。

新的体系建立起来之后,2015年下半年携程与艺龙、去哪儿又打了一仗。这时候携程的季度营收已经在30亿元左右,移动端交易量占比达到七成,活跃用户数和去哪儿接近,平台战略也使携程的营收增速有所恢复。

这一仗最先由想要争夺酒店市场的去哪儿发起,在它机票利润下滑,长期价格战损耗之后,酒店成了未来获取利润的核心。

据陈新所述,先是去哪儿进行超额补贴(超过佣金收入的额度进行补贴),随后艺龙跟进,去哪儿接着加强营销幅度,给新移动端用户五折优惠,价格战进入最恶劣的阶段,携程的非高星酒店类产品也加入其中。三家的大战影响到酒店业价格体系,连锁反应是部分酒店要求下架去哪儿网,或者自组联盟对抗OTA。

这场混战的结果是全面亏损。携程用阶段性的亏损换来了让艺龙、去哪儿妥协的最后一根稻草。艺龙在2015年全年净亏损同比扩大近4倍达10.2亿元,去哪儿网全年净亏损73.4亿元,仅第四季度就亏了50.9亿元。而携程在2014年末至2015年初的两个季度略有亏损,之后重新盈利。

之后携程在2015年5月收购艺龙37.6%股权,在2015年10月与百度换股拿下去哪儿网。

战役二:无数对手

携程收服艺龙和去哪儿网后,又迎来了没有明显竞争对手的日子。但在变化多端的互联网环境下,没有明显的敌人意味着到处是潜在的对手。

凭借艺龙、去哪儿的酒店业务,去哪儿的机票业务,携程掌控了在线酒店及机票预订七八成的市场份额。在线旅游的竞争转移到旅游度假战场。

到此时,途牛通过海外直采积累了一定的目的地资源,庞大营销费用砸下的知名度和较低的价格,带来大批出境游消费人群,也稳定住了供应商。资本市场的支持也让它越滚越大。另一方面,同程、驴妈妈也在数年耕耘中有了自己的优势业务资源,并向产业链上下游整合。同程获得了资本雄厚的万达的支持。

这些对有先发优势的携程来说不足为惧。针对那些开始向销售端发展的旅游产品批发商,携程也陆续收购了华远国旅等拥有资源的旅行社,之后又与国内数一数二的出境游批发商众信旅游深度合作。

短板在于专注布局线上的携程缺少线下销售渠道。目前同程在全国已经有300家直营店,途牛也有180家区域服务中心,驴妈妈通过收购各地主要的旅行社,在全国拥有了2000家门店。近一年来OTA铺设线下渠道的趋势尤其明显,原因可能是线上消费人群的增长已经达到瓶颈,线下还有广泛且待开发的二三线城市及乡镇,有钱又有闲的中老年群体是旅行的重要消费群体,他们也更习惯线下消费。有业内人士透露,同程目前只有较小比例的订单来自线上。

携程的做法是一招决胜,今年10月出资收购了拥有5000家门店和3000家供应商的旅游百事通。今年11月18日前后,在旅游百事通工作多年的赵丰(化名)参加了携程度假、百事通、去哪儿网三家共100多人的管理会,他在描述三家即将展开的合作方面,语气很开心。

“三家发挥各自优势:携程强大的供应链,高频消费人群;百事通强大的线下销售能力,尤其在二三线城市;去哪儿在线上面向中低频消费人群的产品销售能力。互补性很强。”赵丰说,三家计划着整合供应链,由一个采购团队面对三家所有的供应商,避免重复引进,提高效率;然后由供应商自行选择在哪些渠道销售。

据财报以及业内提供参考的毛利率计算,去年携程旅游度假业务的交易额超过200亿元,旅游百事通在50亿元左右,加上去哪儿的一小部分,三家交易总额是其他任一竞争者的数倍。

在已经攻下的酒店、机票两座城池里,携程正在稳固与供应方的关系,并尽量拿到优势价格,比如与星级酒店签订总经销协议,与航空公司合作,拿到官网机票价格。这让携程更有信心抵挡住阿里旗下旅行业务的攻势。

但阿里仍然是个威胁,背靠阿里巴巴的平台流量、数据及资金支持,又以平台零售的方式拥有各类有价格优势的产品,有点像当年的去哪儿对携程,增长迅速。其针对年轻人市场的飞猪旅行在今年双十一的交易额就有21.7亿元。另外还有商旅方面的业务。今年7月时携程度假部门对外表示要在重视自营的同时加速平台化。

美团是旅游行业竞争中的意外来客,从本地生活服务中衍生出住宿业务,早期陆续做起酒店团购,2014年正式开拓酒店业务,在中低星酒店业务上增速迅猛,曾在去年上半年宣称间夜量超过去哪儿。携程与去哪儿业务整合后,携程负责高星业务,把与美团的战线留给去哪儿。

一方面美团和去哪儿的优势业务重叠度高,另一方面两家的强势之处是针尖对麦芒。曾经在美团创下地推出色业绩的张强,现在成了去哪儿网酒店地推的负责人。

今年9月离职,在北京去哪儿酒店业务工作两年的魏东(化名)记得酒店地推工作的艰辛。他需要每天对比竞争对手掌握的酒店数量、房型、价格,劣势的部分就会算作“lose”,影响绩效考核。城区中8个同事,每人负责约300家酒店,恶性竞争的时段他们会尽量说服商家独家合作,排除对手,今年他们只针对美团。

住宿领域的新兴力量Airbnb正在备战中国市场,本身没有专门布局民宿的携程,在早年入股途家,此后又将自己与去哪儿旗下的公寓民宿业务交给途家运转,相当于在民宿领域扶持了一位盟友。

除此之外,缝隙之处也可能出现颠覆性的对手。携程曾在内部孵化一些项目,比如攻略社区、定制旅游、汽车票等等,今年6月之后,携程为此给自己造了一个对内创新,对外防御的引擎——创新工厂。

创新工厂CEO陈刚之前是携程火车票事业部的CEO,这个总喜欢折腾的团队在2014年创新做汽车票,业务扩大又分拆出去,此后又做船票。当携程组建创新委员会的机制时,陈刚提议建立类似于李开复做的创新工厂,陈刚就成了现在的CEO。

这个工厂刚孵化的几个项目,行李寄送,机场停车,拼车旅行,已经摆在携程App上试验效果。今年11月推出的“拼车旅行”是其孵化的首个出境游创新项目。携程的大流量和前期可提供的充分资源,将验证一个好项目的时间缩短。

“创业公司的试错大概需要18个月,而内部创新的一个项目成功还是挂掉,6个月之内就见分晓。”陈刚说话干脆利落。6个月后发展良好的业务将继续得到支持,甚至之后进入对应的业务部门获得更大发展空间,与此同时死掉的项目也不少。

“现在很少会出现改变大方向的行业创新项目,基本上都是细分类的。过去几年里面凡是在市场里存在的创业项目,其实在携程内部都有跟进。”陈刚说的不留余地,“跟进的方式分两类,门槛较低的业务携程直接跟进去做,对方会被干掉;本身有价值的项目,可能成为携程平台的供应商,进行合作。”

为鼓励创新,携程为创新工厂拨出一笔款项;要求创业员工从原来岗位上脱离,如果找到公司内部同事加入项目,该同事的原领导不能留人。创业多为年轻人,一个项目失败后,创业者可以留在创新工厂寻找新的项目,或者加入其它团队。

现在陈刚每天操心着多个项目,想着这个项目会不会死掉了,下一个项目是什么?

未来战役

未来是年轻人的。携程也是如此。

身量更重的携程需要分出不少精力进行内部的消化,增长的步伐不如以前轻盈。另一方面也有一些大企业病的潜在风险。

邓立发现那些在公司同一个岗位待的时间长的人,拿到期权和不错的收入,但创新的意念不强,而年轻人总是想法多,希望往前冲。携程创新工场里的创业者大多是仅工作了一两年的年轻人,基本是90后,比如今年刚从国外毕业回来的新员工创业做了行李寄送。

“近几年来携程重用年轻人,不少80后担任副总裁、高级总监级别的工作,带动整个公司年轻化,部门里的老人也会跟着走。”邓立说。今年11月新任CEO孙洁发布任命邮件,启用了一批去哪儿的年轻高管。

在携程内部公众号iN携程里,接受采访的多个携程员工纷纷提到公司激励年轻人的氛围,比如有意识地让年轻人尝试轻量级的项目,比如建立快速成长通道。2014年进入携程的管培生金酩超在视频里被陈刚夸赞,说他已经承担起了携程火车票业务一半的业绩。

2016年1月的携程年会,梁建章致辞的主题就是“青春常在,基业长青”;携程的对外稿件中也是一副“我只有17年”的活力心态。

2016年年终,梁建章宣布二度隐退,搭建好基本机制的携程交到了新任CEO孙洁的手中,孙洁也一直在投资并购、财务运营上经验丰富。携程收购三家美国旅行社,收购英国搜索网站天巡,发布全新7.0版本App,推出“美食林”点评,近期不断的新闻显示携程推进的步伐在加快,并且朝着全球市场拓展。正如梁建章卸任CEO后的第一次公开演讲,背景板是世界地图,就像在向士兵展示新的作战疆土。

来源:界面新闻(原文:http://www.jiemian.com/article/1042773.html

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