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与其死磕解决方案,不如先学学如何界定问题

作者:刘滨 发表于:2016-09-23 与其死磕解决方案,不如先学学如何界定问题

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“界定问题真正的挑战就在于澄清问题的本质并回答这问题期待解决什么,需要达成怎样的目标。”——Jean E. Pretz et al.

这是著名的残缺棋盘问题。在标准的棋盘中,对角线的两只角被割去,只留下62个正方形。假设你手中有31张卡片,每张能盖住两个方块,那么能否用这些卡片把62个方块都盖住呢?

西蒙在《管理行为》一书中讨论过这个问题。他指出,解决这个问题没有我们想象的那么简单,如果不转换看待问题的视角,我们难以找到问题的解决途径。如果我们把眼光从棋盘转向现实中的组织,你是否也有类似的经历呢?因为看待问题的视角不同,问题的解决效果也有云泥之别。

从组织诞生的那天起,问题就如影随形,正是通过解决一个又一个复杂问题,组织才得以生存、发展。问题一旦出现,组织中最常见到的情形就是大家卷起袖子,抓起手边可用的工具,迫不及待地直奔问题而去。大家都希望问题能早点解决,可事态发展往往与人们的意愿相左,问题不仅依旧如故,有时甚至还会恶化。

为什么会出现这种令人尴尬的局面?这通常与问题解决过程中,一个十分重要的环节没有得到足够重视有关,这个环节就是问题界定。

什么是问题界定?

在《剑桥思考和推理手册》(Cambridge Handbook of Thinking and Reasoning)一书中Laura R. Novick和 Miriam Bassok指出,问题界定是问题解决者在自己的头脑中构建的模型,总结了人们对于问题本质理解。

一个界定良好的问题必须包括问题的初始状态、欲实现的目标,问题的主要构成及其相互关系,可能的解决途径(operations)以及解决问题过程中可能遇到的限制条件。另外,这个问题界定必须描述问题所处的情景(context)以及情景对于问题各因素的影响。

那在实际工作中如何界定问题呢?大家不妨借用纽厄尔与西蒙所创造的“问题空间”(problem space)来界定问题。简而言之,我们需要回答以下提问:

1. 问题现状:你所需要解决的问题是什么?你为什么需要解决这个问题? 

2. 问题的目标状态:如果问题得以解决,你期待的理想结果是什么? 

3. 问题的组成:这个问题可能包括哪些子问题? 

4. 问题的可能解决途径:你曾经尝试过哪些解决方式?其他人或组织呢?

5. 问题的约束条件:这个问题的解决方案需要满足哪些约束条件? 

为了说明如何利用这一系列提问来界定问题,我与大家分享一个案例。案例的主人公是谢经理,她在某商业地产公司担任财务经理。当时,她正好在工作中遇到一个难题,她决定利用这一界定问题的方法,帮助自己厘清问题解决的思路。

1、问题现状:你所需要解决的问题是什么?你为什么需要解决这个问题?

所谓问题,指的是“(当我们)有了一个目标,但不知道如何实现这个目标,而不得不付诸思考才得以从给定状态前往期望状态”(Karl Duncker)。正是因为在“给定状态”和“期望状态”之间存在着某种差距或偏离,组织才需要采取有力的纠偏措施。

界定问题总是从描述问题的现状也就是你为何需要解决这问题解决入手。你需要简明扼要地回答“解决那一问题是为了达成这一目的”。

这里的关键在于你能一针见血地指出你的痛点是什么,而不是陈述你的解决手段。痛点是你解决这个问题的价值所在,也是这一问题需要解决的原因。只有准确锁定痛点,才可锚定后续的努力方向。反复追问自己解决问题需要达成什么样的目的,很有必要。

房地产行业是资金密集型行业,资金之于在建项目犹如血液之于生命。某项目公司负责兴建的商业综合体项目是当地的地标性建筑。项目工程进度虽已完成过半,可融资放款进度只完成30%,大大落后于工程进度。

根据贷款合同,该项目需在年底之前获得银行贷款6亿元。时至年关,各大银行全面收紧银根,贷款额度空前紧张,且银行间拆借利率上升。

如何在不到一个月的时间里解决这一棘手难题呢?谢经理深知,这时与其毫无章法乱试一气,不如借助问题界定的流程来梳理思路!潜心思考之后,她认为所需解决的问题就是如何在12月31日之前,按照合同约定的利率从主办行处获得足额贷款。

2、问题的目标状态:如果问题得以解决,你期待的理想结果是什么?

对于问题解决者而言,一开始就厘清终点目标非常重要,这利于大家通过共享一幅生动的画面来建立共识。现实是,能把问题现状阐述清楚已非易事,能描绘出问题解决后所期望达成的状态更是少之又少,毕竟,未来还没有发生。

另外,在尚未动手解决问题之前,就需要思考解决之后的理想状态,这种思维方式让许多人感到困惑。殊不知厘清目标对于问题解决十分重要,因为这将直接决定你看待问题的视角。

大前研一在协助某家电公司开发新的咖啡壶时,他并没有像工程师那样纠结于如何寻找新品的功能定位。相反,他却询问大家“人们为什么要喝咖啡?客户在喝咖啡时渴望得到什么?”这一提问看似普通,甚至有点不上台面,却一下子把工程师的视角从关注产品功能转到关注顾客需求上,这才是问题的本质。

大前认为,咖啡壶的最终目标是取悦顾客,如果仅围绕产品功能谈产品设计,这就陷入“手中有锤,所以满世界找钉子”的盲障之中。一旦将客户价值作为自己的思考目标,工程师很快锁定一杯好喝咖啡的关键因素——咖啡豆、水质、温度等。循此思路,他们马上找到产品应具备的功能。

对于谢经理而言,她不仅需要从财务经理的视角看待这问题,更需要站在项目公司负责人甚至集团负责人的角度来思考这个问题。贷款的及时到位不仅关乎她本人及部门的考核,更关乎项目的顺利进行以及集团的资金流动性。

由这一视角再回看所需要解决的问题,她将期待的结果确定为在12月31日之前,按照贷款合同约定的利率,足额取得年度贷款额度。

时至年关,资金紧张,且贷款利率普遍上扬,如果银行能按照约定的利率发放贷款,仅利息一项,就可为集团节约数百万元,因合同约定的利率比当时的市场利率要低1.1%。而且资金一旦到账,集团还可统筹规划,随时投资更好的项目。

3、问题的组成:这个问题可能包括哪些子问题?

一个复杂问题都是由若干子问题组成,审视这些子问题以及问题背后的主要驱动因素,对于理解问题的成因很有帮助。如果将某些貌似复杂的难题拆开来慢慢分析,我们就有可能找到问题解决的思路。这里的关键是将注意力放在主要驱动因素上,而且需要关注驱动因素与结果之间的逻辑关系。

谢经理头脑里盘算的问题是:“影响我去办理贷款的因素有哪些?哪些可控?哪些不可控?”前期贷款发放进度之所以落后,一个重要的原因是办理贷款必须首先办理抵押文件。可由于商业地产的复杂程度远胜住宅地产,不少相关文件未能及时办理,造成抵押率不足,这是影响放款进度滞后的一个重要原因。

办理抵押文件的前提是政府相关部门出具面积预测报告,只有尽快拿到这份报告,办理抵押贷款才有可能。显然,单靠财务经理一己之力远远不够。她需要项目总经理居中协调,并需要项目公司乃至总部多个部门的密切配合。

审视了内部因素之后,她还需要考虑外部因素。现在资金面这么紧张,主办行能发放贷款吗?能按照合同约定的利率发放吗?如果能的话,在这么短的时间里,能办理完相关手续吗?这些提问环环相扣,个个切中要害。

与主办行沟通之后她发现银行对于放款表现出相当的犹豫:一是银行当年的贷款额度已经告罄,新的贷款需等来年;二是合同约定的贷款利率较市场行情低1.1%,让银行发放此笔贷款的动力更低。在当前局势下,如何取得银行支持呢?

4、问题的可能解决途径:你曾经尝试过哪些解决方式?

在组织中解决问题,不仅要勇于尝试各种解决方案,而且还要积极借鉴其他人、其他公司,甚至是其他行业的有益经验。我们没有必要重新发明车轮。

谢经理与主办银行接触后,马上意识到必须寻找其他的资金来源。之前洽谈贷款合同时,该项目公司曾与多家银行有过接触,其他银行对该项目也有相当的了解。当谢经理向它们征询贷款申请的可能性时,它们都愿意鼎力相助。可由于临近年底,一圈问下来,只有一家银行表示可以提供足额贷款,且要求的贷款利率比合同约定利率高出将近3%。这样的条件显然无法接受,还有其他办法吗? 

她通过朋友圈积极打听其他同行的做法,很快,朋友给她提供了一条有价值的线索。其他开发商也遇到过某家主办银行一时难以筹齐贷款的情况,但是该主办行会出面牵头,联合其他银行组成银团完成放款。她马上将这个想法反馈给主办行。

主办行马上与内部其他分行接洽,看有无贷款额度可以周转;如果有,看能否一起组成银团完成放款。可再一细问,时间来不及,等办完所有的审批手续,早就错过12月31日这个时间节点。

那能否邀请其他银行一起完成放款呢?依然受制于时间有限这个约束条件。这可怎么办?谢经理已经尝试了三条路径,不是利率太高,就是手续来不及办理,可年末将至,她不禁着急起来。

5、问题的约束条件:这个问题的解决方案需要满足哪些约束条件?

解决任何问题都涉及到资源投入,如金钱、时间和人手等。光解决问题还不够,组织需要衡量为解决问题所付出的投入是否合算。另外,解决方案还必须满足一定的技术规格或要求。我们可以用Must have和 Nice-to-have来区分这样要求。所谓Must have就是必须满足的要求,也是问题解决的最低门槛。如果这些要求没有满足,你就没法说这个问题得以解决。而Nice-to-have则属于锦上添花,多多益善。

通过不断沟通与思考,问题关键要素在谢经理的头脑中也变得清晰起来。虽然几番试探接连遭遇红灯,但并非全无价值。至少到目前为止,她在项目总经理的协助下,已经将所有的抵押文件准备齐全。这是办理贷款的先决条件。

其次她发现,要在12月31日之前按照合同约定利率放款,走银行这条路线的可能性微乎其微。要想有所突破,只能另辟他途。于是大家再次梳理解决贷款这一难题的关键性条件。这个资金提供方一定可以满足以下条件:第一,他们的账面资金充裕,可以做到马上放款。第二,他们愿意接受合同约定的贷款利率。第三,资金提供方肯定不希望还款时间太长,比如半年为期,以确保资金尽快回笼。

功夫不负有心人,最终银行还真找到了这样的资金来源。该公司的账户上恰巧有一笔资金,暂无用处。如果在确保资金安全的前提下获得比存款更高的利息,他们愿意提供这笔资金,但是他们要求这笔借贷需由银行提供担保,并在6个月内还款。

对于银行来说,如果先由第三方给项目提供贷款,他们可以等来年新的贷款额度批准后,再放贷款给项目公司。对于项目公司而言,以合同约定的贷款利率马上获得一大笔资金,再好不过了。而对于资金提供方而言,在确保资金安全的前提下获得更好的收益,何乐不为?可以说三方各取所需,皆大欢喜。

原本以为是山穷水尽的难题,孰料在最后一刻柳暗花明。谢经理借用问题界定的思路,厘清各关键要素,从而有效解决这一难题,她的出色表现得到同事与合作伙伴的一致认同。

要想在真实的工作场景中准确界定问题,从来就不是一项简单的任务。组织中的问题一旦出现,往往是有所时日且多重原因所致。这些问题多半经历过一个复杂的演变过程,而组织系统的复杂性必然造成反馈回路的滞后,这使得我们难以在因果之间迅速建立起联系,至于找到问题症结所在,也就更加困难。

面对出现的问题,只有不厌其烦地深入到问题之中,认真倾听问题的喃喃细语,才能做到拨云见日,触及问题的本质。在实践中,如果我们能不断锤炼自己的问题意识(problematique),反复追问问题的本质,而不是痴迷于寻找各种眼花缭乱的工具,那很有可能是我们对于组织的最大贡献之一。

作者简介:刘滨,独立咨询顾问,曾在《商业评论》发表《我们如何做案例复盘》一文。他的微信号是franklin_liubin。

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