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是时候捋一捋你的产品了

作者:李志宏 发表于:2016-08-08 是时候捋一捋你的产品了

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两年前第一次见到朱总,意气风发,激扬江山。他亲手创立的装备制造企业,几年光景就进入了发展的快车道,年销售规模已达5亿元,跻身行业前10名,还成为广东地区制造业精益现场管理的典范。在探寻其成长的核心能力和路径时,朱总竟然告诉我,它比行业第一名的产品系列还要全,能满足客户的所有需求!请注意,行业第一名已是上市公司,年销售收入超过100亿元。简直是匪夷所思的战略!



我继续追问,在你的所有产品系列中,有没有相对集中的几个系列占据较大的市场规模?之所以谈系列,是因为他们的产品特点是多品种、小批量,基本都是根据客户需求做定制。朱总回答说有的,好几个系列的市场规模本身就有几十亿甚至上百亿。——那你们在这几个产品系列上有没有显著的竞争优势?他斩钉截铁:绝对有!——既然有优势还有高容量的市场规模,那为什么不选择聚焦在这少数几个系列产品上发展呢?他迟疑了一会儿,说:我们是小企业,品牌与竞争力不强,公司得生存下去。哪里有机会、有需求,我们都得去抢,于是不断叠加,形成了今天的状况。我继续说:过去可以这样,今天你已具备生存规模了,就得考虑如何创造竞争优势,形成领先对手的竞争格局。为什么不考虑在细分领域采用产品聚焦的战略呢?如果沿袭过去的老路就仍是机会主义,机会主义怎么可能做大呢?

也许这最后一句话刺痛了朱总,他回敬了一句:我们做企业可不像做学问那样理论化,得实战啊。关于产品聚焦的话题就这样无果而终。

一年多以后,我又被朱总请到公司,针对全体业务骨干做“客户价值导向的市场营销和销售方法论”的工作坊。这一次,我们按照系统和工具的方法一步一步梳理,并且邀请全体高层和一线客户经理共同探讨。这一次,没有任何抵触情绪。水到渠成般,三天后形成了朱总公司的营销战略(包括价值主张、品牌定位、客户定位、产品定位和营销渠道定位),统一了大家的思想,并形成了贯彻战略的全国统一的独特销售方法论。在产品聚焦战略上,我们形成了高度的共识。牵挂的事终于在我心里落了地,竟然是在一年多以后!

那么朱总的产品聚焦定位是怎么达成的呢?究竟采用了什么样的逻辑“化干戈为玉帛”?

定性分析:产品生命周期分析法

每个产品都有生命周期,从导入期、成长期、成熟期到衰亡期,直至最终退出市场。因行业和产品不同,生命期有长有短,产品规划者得看清自己所处行业产品演变的周期规律,从而前瞻性地规划出自己的产品组合以支持公司的战略诉求。如苹果手机,为了确保高定价的产品策略,面对不断涌现的竞品,苹果就得将新产品推出的周期控制在1〜2年,这样老产品到了成熟期或衰退期,新产品迅速跟上,既能保持品牌的市场占有率,又能保持均衡的利润率。从苹果手机的新老产品迭代上升到各产品系列的组合规划,也应该保持如此的节奏,否则就可能遇到今天苹果的窘境:手机整体下滑进入成熟偏衰退期,而其他快速增长的产品系列又没能及时推向市场,所以苹果公司进入了低迷状态。

对朱总的公司而言,他的产品生命周期分布如下:


基于产品生命周期的分析,朱总的产品组合策略是:逐步退出A系列,收获并减少投入B系列,收获并加大投入C系列(因为公司的发展快于市场进度),加大投入D和E系列,跑赢市场,迎头赶上F系列(因研发落后于市场进度了),培育G和H产品以拥抱未来。

定量分析:产品增长/份额矩阵方法

依据产品增长/份额矩阵(也叫波士顿BCG矩阵),可以从市场整体角度按照各产品系列市场份额的占比和容量,以及增长性的角度,对公司销售中和规划中的产品进行定量分析,从而发现:



(1)哪些是处于高市场份额而低增长潜力的摇钱树产品,这类产品就需要加大市场力量进行收割,获取高现金流,如朱总公司的A产品(负增长)和B产品(不增长)。

(2)哪些是既有高市场份额、又有高增长潜力的明星类产品,需要采用继续投入并稳固市场份额的策略。如朱总的C和E产品,市场高速增长;D产品市场增长也较快。

(3)哪些是低市场份额和高增长潜力的问题类产品,就需要决策是加大力度投入推进到明星类还是选择撤退。朱总公司确定F产品需要加大投入快速推向明星产品,而G和H(偏更低市场份额)需要不断研发等待市场的增长期。

(4)对于那些低市场份额和低市场增长的瘦狗类产品就得进行清算,从战略上坚决退出。

贡献性分析:产品贡献系数分析法

重视贡献是一项组织原则。德鲁克老先生在《卓有成效的管理者》一书中反复强调,并在《成果管理》一书中对产品的贡献系数做出了数据化的系统阐述。这是我迄今为止看到的分析产品最有效的方法之一。他从财务损益的角度进行了精准的公式运算,并归纳了管理者所熟知的11种战略指导性的产品系列。

德鲁克先生所谓的产品贡献系数,是指产品随产量的增减而创造收入的能力。它具体指某个产品每创造出100万元的销售额而贡献出纯收入的能力。计算公式如下:


通过产品贡献系数的分析,可以将公司产品分为战略上对应的11种:今天的生计来源、明天的生计来源、昨天的生计来源、能创造价值的特色产品、开发中的产品、失败的产品、需要采取补救措施的产品、多余的特色产品、没有存在理由的特色产品、管理层自以为是实施的投资、灰姑娘(或蓄势待发)的产品。

据此计算和判断就一清二楚,朱总公司的产品系列:A和B属于今天的生计来源,E和H属于明天的生计来源,F和G属于开发中的产品,D属于特色产品,C属于灰姑娘(蓄势待发)的产品。

综上三种方法的逻辑分析就可以得出清晰的产品组合战略:

(1)收割处于成熟期、摇钱树类的、贡献系数稳定或逐步下降的今天甚至昨天的产品,可以用促销等手段,快速回笼现金。如朱总公司的A和B。

(2)聚焦资源于快速成长期或成熟期、处于明星类的、产品贡献系数快速提升的明日生计来源或能创造价值的特色产品、蓄势待发的产品。如朱总公司的C、D和E:加大营销发力,跑赢大市并抢占市场份额,从明星类变成新的摇钱树,支撑明天的生计来源。

(3)前瞻性储备与判断导入期、问题类的和处于低贡献系数的产品。对F产品的策略:研发和市场投入,追赶竞争对手,减少落后差距,以期成为明天的明星产品。对G和H:不断洞察市场和竞争对手,从而决定是加大技术投入还是选择撤退。

(4)坚决、坚定地撤出既衰退又是瘦狗或永远进入不了明星类的问题类产品,长期负贡献系数或连续贡献系数下滑的产品也属此类,如A产品。

这就是产品组合战略设计的逻辑和方法。它的力量不可估量:自从产品战略聚焦和定位清晰后,朱总的装备制造进入到了年40%以上的快速增长通道。

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