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“走出去”和“如何走”的双重布局

作者:王景烨 严渊 发表于:2016-08-01 “走出去”和“如何走”的双重布局

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改革开放,让中国张开双臂迎接世界;然而随着全球经济的逐步深入,中国需要迈开步子走向世界。

在中国加入WTO的十几年里,“走出去”的声音和机遇始终不断,却也面临着巨大挑战。2000年,中国政府明确提出开放战略,有意将中国对外经济发展战略从以“引进来”为主,调整到“引进来”和“走出去”相结合的发展战略。这一战略不仅有助于中国本土发展,同时更有利于世界经济的整体繁荣。

根据来自商务部的统计显示,2013年中国企业对外直接投资达到1078亿美元;完成跨境并购138起,涉及交易金额514亿美元。

然而,是不是所有的企业都适合“走出去”,迈出步子踏出去的企业又应该如何走稳更是走好后续的步伐,这是摆在中国企业主面前的一个双重问题。

“是否走出去”,战略先行

所谓“走出去”一般来说是指在全球范围内开展业务的经营战略。从微观层面讲,“走出去”战略是国际化经营战略,实施主体是各类企业。走出国门,代表了各类企业张开双臂去迎接已经到来的国际化浪潮。从宏观层面讲,“走出去”不仅是企业战略,更是国家战略,中国通过进一步扩大对外开放,利用国内外两个市场和两种资源,合理地弥补自身薄弱环节,发挥比较优势,更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。

俗话说,“三思而后行”,对于中国企业来说,在决定是否要把步子迈向海外前,首先需要回答如下三个问题,解决自身战略布局问题:

未来若干年,企业所处行业在全球范围内有哪些主要发展趋势?

随着全球化经济的发展趋势和现状,中国企业首先需要对自身所处行业进行全球化的判断和思考。

未来三到五年甚至更长时间范围内,全球范围内的行业发展趋势有哪些?这些趋势性变化有哪些是需要通过国际化手段来解决和追赶的?中国企业对自身行业环境的了解、对趋势变化的判断,包括对自身所在位置的定位,都有助于帮助企业进行下一轮布局思考。

随着全球发展趋势,未来的机会与挑战有哪些?全球市场格局会产生怎样的变化?

从中国企业的角度来看,如果行业的未来增长点依旧主要在中国本土,那是否意味着短期内的当务之急是快速占领本土资源,获得先发本土优势?而如果企业判断未来若干年国外市场依然是该行业的重要阵地,那么尽快加入全球竞争行列无疑是企业需要应对的战略思考和变化。

全球格局的变化始终是个动态的过程,企业需要根据自身所处的位置进行评估和预测,同时针对自身的判断设定相应的战略布局。全球市场的格局变化,将很大程度上影响着企业是否需要“走出去”这一关键性决策的设定。

在未来的全球行业格局里,企业有怎样的战略愿景与目标?企业未来的市场中心是专注国内还是将全面拓展海外市场?

并非所有企业都应该或适合走出去。事实上,部分行业的企业更适合就地本土发展,例如存在政策监管或垄断的资源型行业。然而,对于大多数服务类、产品类行业的企业来说,获取资源和技术支持,转而通过国际化的过程来提升自身竞争力,或者是占有国际市场先机,都是“走出去”的重要动因。

与此同时,在企业的不同发展阶段,是否适合“走出去”也不是一个一概而论的标准答案。因此,只有企业自身最适合也最亟需回答这个问题,战略先行,再论走或是留。

“凭什么走出去”,企业必经自我诊断

当企业完成对未来一段时间内的战略和规划部署后,一旦明确“走出去”路线,中国企业亟需也是必须要做的,便是一系列完整的“自我诊断”过程。这一“知己”的战略过程,是基于对企业过去和现在的认识,更重要的是要把企业放到假设的、甚至是已经了解到的海外市场环境下,客观评估自身实力,思考为什么走出去、走出去想要获得什么、以何种方式走出去、走出去之后的步骤做法等等一系列实际问题。

这一“自我诊断”至少需要从以下三个角度出发:

企业现有的核心竞争力是什么?这一优势特点,如何为企业带来过往的成功?

回答这个问题,是企业对自己的一个“认知”过程,对于许多本土企业来说,能够在国内站稳脚跟具有一席之地,一定有其自身优势,然而这种“本土优势”能否在走出去的过程中转化为“国际化”优势,则需要企业自己把脉诊断。

举例来说,中国一些汽车厂商的低成本汽车以其价格优势走进相应的海外市场,这便是其现有的核心竞争力为企业带来过去的成功,也能以产品输出的方式延伸至海外。与之相对应的,如资源能源类、大宗商品类企业,其核心竞争力往往是对资源的掌控与经营,且将一如既往地如此。

为了实现企业在未来全球行业格局中的战略愿景与目标,企业在未来需要具备哪些核心竞争力?

企业现有的核心竞争力已经帮助企业在国内市场奠定了基础,但这并不意味着就能帮助其实现未来的战略愿景,特别是对于在国外市场打开局面这样的目标。那么,为了实现既定的战略愿景与目标,企业需要在未来建立哪些核心竞争力,这必须与需要进入的未知市场环境、企业自身资源配置、时间规划、行业情况等结合进行综合考量。

对于上文中提到的核心竞争力为资源能源类企业,获得资源就意味着拥有了核心竞争力,因此获取更多资源特别是全球范围内的海外资源则成为未来的国际化重点方向,而为获取海外资源所要培养和积累的关系能力都是该类型企业所必备的。如若其走出去的目标和方式是输出国内本土优质产品与服务,以本土资源打开海外市场的姿态“走出去”,那么显然其需要了解海外市场需求和供给情况,提升其在海外市场的品牌和渠道拓展能力,这几点是过去本土企业不一定拥有并关注的方向。

企业该如何建立在现有核心竞争力的基础上,发展或获取未来所需要的核心竞争力?

是否需要通过国际化的手段获取未来所需的核心竞争力?

核心竞争力的获取,并不一定只有“自我发展”或“自我挖掘”一种途径,对于“时间就是金钱”的商业社会来说,突破海外市场弥补短板的“短平快”方式更多地落在海外并购、海外合资等吸收国际化企业的手段方式。当然,也并不是所有的本土企业都适合海外并购,蛇吞大象消化不良的情况,也是时有发生。

因此,企业需要自我回答这样的问题,是否需要通过国际化手段,是否有能力和有准备以国家化的商业运作手段弥补其所缺乏的核心竞争力,还是以自我复制的方式走向海外。这需要企业决策者的判断和企业本身的性质目标所决定。

“如何走”的战略选择,应遵循按需而定

明确且制定了短时间内海外拓展方向,同时完成了对企业自身的核心资产及能力优势评估,结合自身行业及产业特点,中国企业对于“走出去、做什么”这个问题应该有各家不同的答案。

从海外拓展的不同需求和组织形式,我们可以将中国企业国际化战略划分为四种不同的方式(见图1:国际化战略选择):

A. 市场型拓展+组织性延伸

以华为、中兴为代表,将优势业务带出国门走向全球业务市场,主要以将国内优秀业务及管理人员派驻海外、国内组织延伸至海外市场的方式,占领海外市场。

B. 市场型拓展+非组织性延伸(并购)

以联想为代表的部分中国企业,意在把自有品牌延伸到海外市场,但主要以收购、并购海外领先企业的方式,不以国内人员和组织的拓展,而是以资本换取品牌资产入驻。此类企业往往在通过并购拓展的同时,也积极推进自身业务在海外市场的组织性拓展。

C. 资源获取型拓展+组织性延伸

指不通过收购、并购等方式,完全依靠复制或转移自身组织和人员体系获取当地资源和核心业务能力,进行拓展。(目前较为少见)

D. 资源获取型拓展+非组织性延伸(并购)

指通过收购、并购等方式,主要以资本而非人力和组织成本获取当地资源及核心业务竞争力。并购所获得的各类资源,往往能够帮助企业提高在本国市场的竞争力,或者能够凭此直接进入海外市场。吉利、中粮等的并购案均在此类。

通过对拥有一定行业覆盖度的知名企业案例进行研究,我们发现上图所列的B与D为中国企业常用的国际化战略。采纳B战略的企业往往也兼顾A战略。而在采纳D战略的企业当中,不同类型的企业通过并购所获取的资源差异明显,有些以矿产粮食等有形资源为主,而有些以技术等无形资源为主。我们将众多国际化战略的案例归纳为以下三类,分别有不同的国际化路径与结果:

通过并购国外企业核心技术和能力提升核心竞争力,以在中短期内实现国内领导地位,在更长远阶段达到全球领先企业的愿景

2010年8月2日,吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行,吉利完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。通过这一并购,吉利如愿以偿地获得了沃尔沃轿车公司100%的股权和与沃尔沃相关的关键技术及知识产权的使用权,包括沃尔沃核心的安全及环保技术的知识产权。这是一个典型的通过海外并购提升企业自身在行业中地位的案例。

吉利集团以生产简单、便宜的小型车而闻名,在国内中低端汽车市场有一定占有率。吉利一直想往中高档汽车市场进军,但缺少生产世界性的高档汽车品牌所需的技术、研发力量、质量和服务体系,品牌认知度被限制在中低档车市场。收购沃尔沃恰恰为吉利提供了生产技术、分销渠道和先进的管理理念,同时也解决了市场对吉利品牌定位的既定认识问题,基本可以算是“无缝衔接”的状态。

吉利收购沃尔沃并非完全是为了“走出去”,更多的是为了“引进来”考虑。中国首位研究汽车产业的应用经济学博士乔梁认为:“从资本市场来看,此次收购对于吉利来说是一个积极的信号。过去大家对吉利的印象就是低端、不够安全,此次如果能够成功地吸收沃尔沃的核心技术,将它的技术、产品、市场全部转化为自己的东西,将重塑吉利在大众心中的地位和形象。”

吉利并购沃尔沃,不仅能够迅速提升吉利的品牌价值,扩大生产规模,有利于吉利借助沃尔沃打入欧洲市场。同时,吉利的品牌知名度和关注度随着成功并购沃尔沃也达到了前所未有的高度。

因此,收购海外企业,有时能“曲线救国”巩固中国企业在国内的地位和优势。这种以获取资源、核心业务竞争力的方式,是中短期实现本土领导地位,同时长期为铺垫全球业务做准备的方式。包括双汇集团收购史密斯菲尔德,光明集团收购维他麦等案例,我们也看到了类似的收购逻辑:即收购企业通过海外并购来获取核心技术,提高核心竞争力,进而建立或巩固自身在行业的领导地位。

通过并购与市场拓展进军全球市场,达到成为国际市场领先者的愿景

2011年7月,海尔集团公司和日本三洋电机株式会社就海尔意向收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其它家用电器业务签署备忘录。2011年10月,双方正式就上述合作签约。2012年1月5日,海尔和三洋进行第一次交割,转让三洋在日本的白电业务。

谈到此次并购,海尔集团副总裁杜镜国先生表示,海尔的目标是成为全球白色家电行业的引领者。三洋电机在家用电器领域具有卓越的技术积累和人才积累,在日本和东南亚地区有运营良好的研发、制造和销售基地,此次意向收购三洋电机洗衣机、冰箱等家用电器业务是海尔整体发展战略中的重要一步。备忘录的签署标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构,必将更好地满足日本和东南亚地区日益增长和变化的消费者需求,实现未来可持续的成长。

众所周知,日本在全球市场中较为特殊。一方面,日本民众对于本土品牌极为青睐,外国知名品牌在日本市场折戟的案例比比皆是;另一方面,日本的家电行业以其精密的技术和优秀的质量闻名全球,因此对于家电行业的非日本企业来说,若凭借自身能力去开拓日本市场,必须花费非常大的代价,更何况失败的可能性还非常大。在这样的情况之下,收购日本企业并凭借其原有的资源及渠道来开拓市场显然更为靠谱一些。

和上文中提到的吉利、双汇、光明等“曲线救国”的企业战略不同,海尔在家电方面已经在中国本土占有稳固的领先地位,其家电制造的业务能力和水平并不在日本企业之下。因此,海尔此时看重的并非日本三洋的技术制造能力,而是急需市场铺垫为其打开海外格局。

并购本土品牌的同时,海尔无疑“买”来了大批天使用户,对于许多中国企业来说,这种方式是在最短时间里向海外市场迈出最直接的一步。

通过并购海外资源来提升和保障企业的核心竞争力

第三类常见海外并购的逻辑是通过整合海外的独特资源,来弥补现有资源的短板或扩充核心竞争力。这是一种结构性的并购战略,一般常见于资源、能源、矿业、有色金属等企业,因全球资源禀赋不同,各国比较优势各异,所以基于企业为保持国内市场竞争力或者致力于跨国业务的原因,为获取外国的特有资源也是常见的并购原因之一。

2011年7月,中粮收购了澳大利亚糖业公司Tully Sugar近99%的股份,Tully 糖业是澳大利亚最大的制糖单厂,年均食糖产量位居澳大利亚第四。通过这次收购,中粮将形成“国际优质糖业资源+食糖进出口贸易+国内食糖精炼+国内食糖生产销售”的完整产业链,既扩大了公司的糖业规模,也使其在国内糖业竞争中处于优势地位。

2014年,中粮再次并购国际农产品及大宗商品贸易集团Nidera和来宝农业,这是迄今为止中国粮油行业最大规模的一次国际并购。中粮集团董事长宁高宁表示:入股Nidera是中粮向海外粮油收储、物流和加工设施的适度延伸,将有力推进中粮产业链的全球布局。

总而言之,我们发现随着中国企业发展到一定规模之后,海外并购的意愿越来越强,且企业“出海”渐渐上升为很多企业战略层面的考量。很多时候,海外并购并非为了单一目的“走出去”,而综合其自身的核心竞争力巩固,往往是最为“多赢”的结果。■


本文选自《长风破浪,直济沧海——生物医药领域对外投资合作指南》,由上海市商务委员会委托L.E.K.(艾意凯)咨询编制完成,国内首部关于生物医药、医疗技术及医疗保健领域对外投资合作的指引。

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