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阿里“三板斧”有何玄机

作者:兰刚 发表于:2016-06-06 阿里“三板斧”有何玄机

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午夜的机场空荡荡的,连说话都有回声。出差多了,不时遭遇的航班延误是最大的无奈,看着窗外星光灿烂,不知怎的就航空管制,一拖好几个小时,让人急不得,恼不得,只能干等。

幸好我和同行的杜总都是随遇而安的好脾气。既然闲着没事,索性在机场里逛逛,算是锻炼身体。走进过道旁的一家书店,发现店里的两块屏幕全给马云霸占了。估计是几年前录的一个演讲,题目叫《马云教你学创业》。那时的马教主还穿着扎眼的黄色套头毛衣,正在给一众年轻人指点迷津,声情并茂,侃侃而谈。

“他把那些成功学大师的饭碗全砸啦,”杜总笑着说,“如今机场的每家书店,几乎都在放马云的视频。”我一边看着屏幕,一边回答说:“也正常,中国人最讲成王败寇,阿里如今这么牛,听他讲讲,总比那些横空出世的忽悠大师靠谱得多。”

听我这么说,杜总索性买下一套正在播放的光碟,准备回去抽空慢慢看。出了书店,我们找到一家仍在营业的咖啡厅坐下来。杜总随手翻看刚买的光碟封面,略带失望地叫道:“哎,里面没有讲‘阿里三板斧’,我还想听听他讲这个呢。”

我安慰道:“阿里三板斧啊,我略知一二,我跟你说说吧。”杜总一听高兴了:“那敢情好,洗耳恭听。”

我抬手拉住自己的几根头发说:“这第一板斧,叫揪头发,练眼力。说的是,要让管理者跳出自己的本位,以更高的格局看问题,其中首要的,是要开阔眼界,通过对产业趋势的及时分析和同事间的教学相长,培养对事的大局观。同时,要通过成己达人,培养接班人,建立梯形团队,培养对人的大局观。”

“这话说起来容易,做起来难,谁愿意找个人随时顶替自己呢?”杜总质疑道。

“你说得对,每个人难免都有自己的小算盘,这就需要两个配套手段:一是把培养人列入晋升条件,没接班人不给你往上走;二是允许人才内部流动,你不重视发展下属,人家去了别的有机会的部门,你更肉疼。”我解释说。

“怎么让管理者自发自愿地这样做呢?”杜总不依不饶。

“这还得靠第二板斧——照镜子,练听力。其中包括两个层面的深度对话。首先是和自我的内心对话,做自己的镜子,不断内省,理清个人使命和信念,找到内心强大的源泉,真正自信的人才愿意去发展别人;其次是和别人对话,给别人做镜子,同理倾听,共情感受,换位思考,以促进高效协作,同时,也让别人给自己做镜子,看清自身的误区和盲点,不断超越自我。”我回应道。

杜总点头说:“以前听过阿里内部的一句话,对上级有胆量,对平级有肺腑,对下级有心肝,说的应该就是以人为镜的意思。”

“要做到这几点其实是非常不容易的,”我说,“这需要组织内的管理者气味相投,彼此间有极高的信任,所以阿里的第三板斧,叫闻味道,练心力。”

杜总忍不住笑了起来:“听上去挺逗的,这味道怎么闻呢?”

“味道,指的是组织内看不见摸不着的文化。”我比划着说,“文化不是贴在墙上的标语,而是管理者透过自身行为散播在组织空气中的影响力,从这个意义上说,每个管理者都互为土壤,互为空气。物以类聚,人以群分,认同阿里文化的人才会留下,否则自会离开,如此一来,组织内的文化才能单纯且一致。”

杜总点头称是:“阿里内部常说‘因为信任,所以简单’。这其实对组织的文化土壤有很高的要求。”

“你说到点子上了。”我附和道,“信任好比组织土壤中的有机质,含量高,有价值的东西才能生长出来,否则,无论种子多好,放到劣质的土壤里,一样长不起来。我们给不少企业主持CEO和高管团队共同参与的内部私董会,为的就是产生类似的‘松土效应’,通过深度的反思式集体对话去改善组织的文化土壤,敞开心怀,生发信任。”

“你这个比喻好形象,”杜总给我点了个赞,道,“我也发现组织的土壤一旦板结起来,很多事说得好好的,却落不了地。”

我补充说:“谷歌公司的三大文化里,有很重要的一条,叫发声的权利,鼓励员工讲出真实的想法,挑战真问题,就是这个道理。解决问题的过程,就是企业发展的良机。但解决的前提是先把问题呈现出来,如果员工不讲真话,你连真问题都看不到,解决它更无从谈起。”

正说着,头顶上的扩音器传来通知,我们的航班终于要起飞了,我们连忙站起身来,往登机口赶去。途经那家书店的时候,穿黄毛衣的马云还在屏幕上激昂演讲,杜总冲我做个鬼脸说:“等我参透他的三板斧,把企业做好了,也像他一样到处讲课去。” 

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