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从海权和陆权之争看互联网时代

作者:张天一 发表于:2016-05-19 从海权和陆权之争看互联网时代

推荐度:

如今我们一谈起互联网思维,很多人就把它等同于互联网营销。但我会说,对任何事物都需要透过现象看本质,我们要理解互联网对实体企业的影响,首先必须看各个行业面临的转折。

这是一个怎样的时代转折呢?我认为这是一个传统行业的大变局,就像当年人类从陆权时代过渡到海权时代。当然,这本书我会更多地结合我的经验,从餐饮这样一个有代表性的行业来窥视互联网的影响。

接下来,我们先聊聊历史。

从蒙古帝国到大英帝国:海权干掉陆权

我们知道在工业革命和英国崛起以前,人类的大部分帝国都是绝对的陆权帝国。

关于陆权时代,首先给大家推荐一本书,就是法国人勒内·格鲁塞写的《草原帝国》。这本书历数了匈奴、突厥、蒙古等几个人类文明史上有名的游牧民族。

当我读到蒙古帝国部分的时候,不由得被当年蒙古的盛况所吸引:这个人类文明史上最大的一个陆权帝国,疆域面积达到了3000万平方公里。当初的黄金家族为了统治如此广袤的土地,在疆域内设置了数百个城市和几千个军事据点。可遗憾的是,短短的数十年内,这样的一个帝国就四分五裂了。

这就是最大的陆权国家的下场。

那么海权帝国呢?1898年的大英帝国是怎么做到统治世界的呢?它没有像蒙古那样到处设立据点、攻城略地,英国只是在全球范围内布置了不超过100个海外军事基地来为它的舰队提供补给,便搞定了这一切。

所以我们不难看出,从陆权到海权,陆权强调绝对占领和绝对控制,这个模式就比较笨重,而海权则简单多了,利用海洋的机动性,就编织了自己的势力网。

一读这段历史,我就觉得其和传统时代与互联网时代的转变是一样的,于是有了如下思考:

从传统商业时代到今天的互联网时代,和从陆权到海权的演变有着很大的类似之处吗?

例如,诺基亚和苹果,诺基亚讲究绝对控制,它的思路基本是垂直整合,设立了很多工厂来为自己做各种供应链的事情。苹果则到处请人代工,基本上笨活自己都不干,也不要求绝对控制,主要把精力放在产品和营销上面。仔细一看,诺基亚不就是陆权模式吗,苹果不就是海权模式吗?苹果模式的结果就是整个公司的柔韧性极强,以控制弱化为代价增加了公司业务的机动性。

这都是我们今天看到的商业现象。可是,我真正想带着大家探究的是,为什么会出现这样的变化,为什么互联网思维会在中国甚嚣尘上?

接下来我们就聊聊我所理解的互联网的时代本质。

二、互联网模式的本质:产能过剩时代的卖货学问

谈起互联网思维,我们经常会说,好像美国人都不讲互联网思维,全世界只有中国人讲得最多。是这样吗?

这个问题也曾经在很长一段时间内困扰着我。要回答它,我们还需要回到互联网的本质上来。互联网的本质是什么?在我看来,就是两个字:连接。

它连接啥呢?当然是连接闲置的生产资源。互联网本身并不产生任何新的生产资料,它只能做到市场信息的透明化和资源使用效率的最大化。在市场上,一方面是大量的产能闲置,另一方面则是由于市场信息的沟通不畅,一些需求无法被满足。互联网在其中起到了透明信息和撮合交易的作用。所以互联网思维只能在一种情况下,那就是供给大于需求的买方市场中发挥作用。

互联网思维本质是买方市场的产物,因为市场供给大于市场需求,所以有多余资源可以被整合。UBER(优步)、Airbnb(空中食宿)就是典型的利用闲置资源的互联网分享经济模式。

在中国一线城市的打车领域,基本不太可能存在所谓的“互联网模式”。因为北京这样的地方,出租车市场的问题不是产能过剩、供给过剩,而是供给不足——出租车太少了,乘客基本上打不到车。所以使用“滴滴”打车时我们会发现这样的问题:高峰期不好打车的时候,用“滴滴”也打不到车;而平时倒是能够用“滴滴”打到车,可此时随便招手也能打到出租车。我们也看到“滴滴”烧钱从出租车市场切入,但商业模式很快转向了专车和顺风车领域。

这样解释了互联网思维,我们再看看“产能过剩”的市场,在这样的一个市场里面,整合资源和提高资源使用效率是最重要的事情,互联网思维解决的正是这一问题。它能够大行其道,也就丝毫不奇怪了。过去几千年,人类长期处于供给不足的状态,社会生产基本上是以“配置供给”为导向的,而今天则逐步过渡到了以“配置需求”为导向。

随着互联网时代的到来,我认为物权中“所有权”的重要性会让位于“使用权”。使用权的比重加大,是需求配置的产物。共享经济的本质是以“使用权”为核心展开的,这也让“所有权”变得不那么重要。未来,买房、买车等大宗消费可能会成为年轻人可以逃避的事情。

互联网时代除了产能过剩,另外一个特征和要素就是性能滞胀。

下面这几张表记录的是小米手机从一代到三代的发展,我们可以发现,每一代小米手机的性能都要大大强过前面几代的小米手机。

历代小米手机配置对比

机型/
参数

小米1

小米1s

小米2

小米2A

小米2S

小米3

CPU

高通骁龙
MSM8260
双核1.5GHz

高通骁龙
MSM8260
双核1.7GHz

高通骁龙
APQ8064
四核1.5GHz

高通骁龙
MSM8260A Pro
双核1.7GHz

高通骁龙
APQ8064 Pro
四核1.7GHz

NVIDIA Tegra 4
四核1.8GHz和
高通骁龙800
四核2.3GHz

CPU结构

Krait

Krait

Krait

Krait

Krait 300

Cortex A15/Krait 400

CPU工艺

45nm

45nm

28nm

28nm

28nm

28nm

GPU

Adreno 220

Adreno 220

Adreno 320

Adreno 320

Adreno 320

ULP GeForce(N版)和Adreno 330(高通版)

存储空间

1GB RAM+
4GB ROM+最大32GB

扩展

1GB RAM+
4GB ROM+最大32GB

扩展

2GB RAM+
16GB;不支

持扩展

1GB RAM+
16GB;不支

持扩展

2GB RAM+
16/32GB ROM;不支持扩展

2GB RAM+16/64GB ROM;不支持扩展

屏幕

4寸854×480;TFT

4寸854×480;
TFT

4.3寸1280×
720;IPS

全贴合

4.5寸1280×720;IPS全贴合

4.3寸1280×720;IPS全贴合

5寸1920×1080;IPS in call工艺

摄像头

后置800w

800w/200w

800w/200w

800w/200w

800w/200w

1300w/200w

(续表)

机型/
参数

小米1

小米1s

小米2

小米2A

小米2S

小米3

系统

基于Android 4.0的MIUI V4

基于Android 4.0的MIUI V4

基于Android 4.0的MIUI V4

基于Android 4.1的MIUI V5

基于Android 4.1的MIUI V5

基于Android 4.2的MIUI V5

三围/mm

125×63×11.9

125×63×10.2

126×62×10.2

133×66.5×9.5

126×62×10.2

144×72×8.1

重量/g

149

149

145

133

145

145

网络制式

GSM,
WCDMA

GSM,
WCDMA

GSM,WCDMA(有CDMA 2000版本)

GSM, WCDMA

GSM, WCDMA(有CDMA2000版本)

GSM,TD- SCDMA(N版),WCDMA,CDMA 2000(高通版)

电池容量

1930mAh
(可拆卸)

1930mAh
(可拆卸)

2000mAh
(可拆卸)

2030mAh
(可拆卸)

2000mAh
(可拆卸)

3050mAh
(不可拆卸)

发布时间

2011/8/16

2012/8/16

2012/8/16

2013/4/19

2013/4/19

2013/9/5

首发售价

/元

1999

1499

1999

1499

1699

1999

 

我们再看最新几款小米手机的变化,小米Note标准版、高配版与小米手机4参数对比如下表所示。

小米Note标准版、顶配板与小米手机4参数对比

手机

小米Note标准版

小米Note顶配版

小米手机4

屏幕尺寸

5.7英寸

5.0英寸

屏幕特性

95%NTSC色域表现,74.42%屏占比

84%NTSC色域表现,72.27%屏占比

分辨率

1920×1080像素

处理器

高通骁龙801

高通骁龙810

高通骁龙801

SIM卡

MicroSIM/NanoSIM双卡槽

MicroSIM单卡

RAM/GB

3

4

3

机身内存/GB

16/64

64

16/64

主摄像头

1300万,F/2.0,光学防抖

1300万,F/1.8

前置相机

400万,单位像素2um

800万,美颜拍照

操作系统

MIUI 6

机身尺寸/mm

155.1×77.6×6.95

139.2×68.5×8.9

机身重量/g

161

149

电池/mAh

3000

3080

机身颜色

黑色/白色(小米Note高配版独享金色版)

网络制式

FDD/TDD/WCDMA/TD-SCDMA/GSM

移动/联通/电信

价格/元

2299(16G版)

3299(16G版)

1999(16G版)

我们可以看到,小米手机4、小米Note和小米Note顶配版这几款手机之间的差距并不是很大,除了新款比旧款的像素高一点,屏幕大一点。

如果我们说移动互联网时代的代表产品是手机,那么我们就会发现这个行业已经很久没有革命性的产品出现了。各家企业的产品都差不多,都是在原有的基础上修修补补,而且修补的结果就是产品变得越来越脱离消费者的实际需求。这就是我所说的性能滞胀。

不只是手机,我们也会发现智能手环、智能手表之类的产品都没有一个主导品牌,生产的东西都差不多,而且性能滞胀带来了不同程度的性能过度。

性能滞胀意味着经济短期内无法在供给端取得重大突破,所以更加需要我们优化配置既有的资源和需求。但很多不恰当的优化将会导致另外一个问题——性能过度。

例如,这样的场景也出现在餐饮行业了。有一次我出去吃饭,看到了价格为329元的寒菌牛肉米粉。

这是一碗什么米粉?我说,这是一碗性能过度的米粉,很少一部分人会需要一碗用雪花牛肉做的牛肉粉。但也完全没有必要嘲笑它,因为互联网时代的一个基本特征就是性能过度。

产品改良和技术进步的速度,远远超过了人们的需求程度。整个时代的基本特征就是冗余生产,科技产品是这样,米粉也是这样。

例如,我记得诺基亚旗下的奢侈手机品牌Vertu,一部手机动辄十几万元,因为他们往手机上镶钻石,但没有人知道往手机上镶钻石有什么用。

再如,我一直不理解iPad有什么用,如果你要用大屏设备,那笔记本电脑就可以了;如果要用移动设备,手机就可以了。一个移动大屏的Pad,难道只是为了在路上看视频?如果是这样,那为啥又做一个Pad mini?这些都是产品性能过度或者功能冗余的典型例子。最近在餐饮圈我看到一个挺有意思的讨论,大家都在说,今天做餐饮,到底是要“产品主义”,专注于把产品做到极致,还是要“用户主义”,专心于把服务、营销做到极致?

如有人就吐槽海底捞,说他们不专注于产品,只专注于服务,产品让人记不住。

看完这些,我就有点纳闷啦。

纳闷之一,火锅这种重口味的东西,只要涮菜做到新鲜、卫生,就是龙肝凤髓,你往那个红油锅里面一涮,也就是那么个味道。难道这个品类还能被打造到好吃到天上去?

纳闷之二,即使真的做到好吃到天上去,消费者能够感知出来吗?绝大多数的消费者的味蕾只能感知出大概的好吃与否,一个食物做到80%的美味,可能就是一个普通消费者味蕾感知的极限了。即使做到100%,让非专业人士来品尝,可能也难以体会出太大差别。

所以,当消费者可能只需要海底捞这样比较好吃的食物的时候,你做一个100%好吃的火锅,而且依然是在做大众餐饮的生意,这不就是性能过度,这不就等于是镶了钻石的Vertu——多此一举嘛。

用李善友教授的话说,如今是一个技术过剩的时代,产品性能进步的速度远远超过了消费者需求进步的速度。单单从打磨产品的角度提出“产品主义”,并没有太大的意义。因为消费者不需要一辆能跑500公里/时的车,也不需要一碗放雪花牛肉的米粉。

在这样的背景下,消费者只缺一样东西,就是体验。因为用户对体验需求的增长,远远比商家制造体验的速度快。所以此刻当我们谈起产品时,不再单单是指产品或者产品性能本身,而是指“产品=产品+情感”。

今天,当我们在谈产品的时候,实际在谈什么?其实就是在谈体验,换言之,产品的性能本身是标配,产品好不好在于它能不能满足用户的期待,而不在于它做得是不是完美。

这样来看,还会有所谓的产品主义吗?没有,只有用户主义!并不是产品真的有多好(标配),而是消费者认为你有多好,你就有多好。

例如,小米发明了“跑分”,谁说跑分高的手机就是最好的?不一定,但是它把这个概念传导给了用户,那么跑分高的手机就是最好的。

再如,寿司之神的寿司真的那么好吃吗?我看未必,就味觉而言可能普通用户根本感知不出来,但你面对寿司背后的故事、就餐仪式感,那么这个寿司也就好吃了。

我们已经没有办法区分所谓的产品主义和用户主义,这两个东西根本就是浑然一体的。一碗味道不错的食物,如果不能引起消费者的情感和体验共振,那就没有必要过分骄傲。

我理解,这个时代,真正好的品牌应当是有不可替代性的,这就意味着该品牌能够在用户心中制造独一无二的体验。

所以,进行用户主义和产品主义的讨论没有太大意义。我们不需要完美的产品,而是需要极致的产品,追求极致是为了和用户产生情感连接,一言以蔽之,一切还是为了用户。如果一定要咬文嚼字,那我们还是把这个词换成“产品用户主义”吧!产品永远是为抓取用户服务的,而抓取用户则是为了更好地把过剩的货物卖出去。

三、互联网思维还是用于更好地卖货

所以,互联网的商业模式是一套关于“卖货”的商业模式,而非关于“造货”的商业模式。在买方市场中,最重要的事情是能够满足用户的需求,由此我们才会了解为什么互联网思维如此强调“用户  至上”。

要更好地卖货,就必须更懂用户。而这一现在听上去十分顺畅的商业逻辑,并非是一开始就建立的。关于这一点,我们看看定价权的转移历史就知道了。

最初在供不应求的时代,这个时候是制造商(生产商)有话语权。一个典型的例子就是过去的商品会有所谓的“零售指导价”,这是制造商的强势定价权的表现,表明定价权在制造商手里。

第一次定价权大转移发生在20世纪80年代中期,以沃尔玛为代表的一批渠道商的兴起,定价权第一次从制造商的手里转移到了渠道商的手里,“沃尔玛”们掌握了商品的定价权,他们也拿走了商品利润的大头。这就是所谓的渠道为王时代。

进入21世纪,第二次定价权大转移发生了。这次是因为互联网的诞生,它第一次把买方和卖方放到了同一个信息平台上,信息不对称被打破,定价权从渠道转移到了终端用户的手里。

在这样一个交易信息透明、过度供给的环境里,唯一的商业秘诀是什么呢?当然是掌握需求方,或者说掌握消费者的人有话语权。就像著名的“谷歌十诫”里写的:一切以用户为中心,其他一切纷至沓来。

这也是所谓互联网思维中“用户为王”的实质。互联网提供了连接商户与用户的机会,使得小米这样的“社群品牌”成为可能。通过掌握用户社群来形成品牌,再通过品牌来和上游供应链谈判,用需求来倒逼生产,获得谈判优势,再用低毛利战术来拓展用户群。

被我们奉为互联网圭臬的小米模式,也是之前提到的互联网时代的海权打法。

提到小米的成功,有人讲是低价,有人讲是社群模式,有人讲是社群品牌,我看这些都对,但也不全对。

分析小米的成功,首先我们要看到它是价值网的成功。雷军用互联网的价值网入侵了传统手机制造业的价值网。

至于互联网的价值网,在成本结构方面最大的特点就是毛利率趋于零,用互联网的免费模式,即硬件不挣钱+后续软件挣钱,来打败依靠硬件挣钱的手机厂商。

这就是小米的互联网模式的实质:抓住消费者,形成社群,用社群做品牌,用品牌整合供应链,用供应链来获取成本优势。

今天有很多声音在“唱衰”小米。我也一直在思考这个问题,最近恰好发生了一件很有意思的事。

北京的某个大雾霾天,我正琢磨着买一台空气净化器。于是,我开始检索脑海中的空气净化器品牌,却只能想起一个,那就是小米。而且,我本能地觉得小米是同等价格产品中性价比最优的,所以买不起太贵的空气净化器的我,基本是不假思索地订购了一台小米净化器。

我觉得这个过程很有意思,紧接着就问了三十个朋友(当然都是90后),他们脑海中的空气净化器第一品牌是啥。他们的答案无一例外都是小米。也有人告诉我,他未必觉得小米是心目中的第一品牌,但他只能想起小米空气净化器。

很多人在抨击小米的全品类策略,可通过这件事我发现,只要是在3C和家电领域内消费,只要有小米的产品,我就会觉得它是符合我消费能力的“同等价格品质最优”的产品。小米也确实垄断了我们这代人的心智认知,所以我反而不觉得小米是一个手机品牌,它真的是一个属于年轻人的、占领了年轻人心智的3C和家电全品类品牌。

当然,今天也有很多企业对互联网时代感到困惑。我觉得这些企业没有任何问题,问题在于时代对企业核心能力的要求发生了变化。

一些企业的核心能力一直在“造货”上面。以我所在的餐饮行业来举例子,很多餐饮企业遇到窘境,就是因为它们违背了这个时代的逻辑。它们虽然嘴上喊着“顾客至上”,却在不知不觉中用“卖方市场”的逻辑经营着自己的企业。

要谈话这个问题,我们要先简单看一下餐饮行业的价值网络。餐饮行业的价值网络比较简单,上游是供应链如农业、养殖业、中央工厂等,中游就是各个餐饮品牌,下游便是消费者了。

例如,过去一家做黄焖鸡米饭的企业怎么做生意呢?它会疯狂地往上游做,去建自己的中央厨房,甚至去养鸡……因为它知道餐饮是没有门槛的行业,它希望通过做上游的与产能相关的基础设施建设,通过上游庞大的自有关联产业链形成竞争壁垒,最后做成市场第一。

这种思路,我称为“用品类控制市场”。

这样的思路有什么问题呢?我觉得至少有以下两个问题:

(1)一家店干不了全产业链的活儿。因为前期投入巨大,会给自己造成极大的风险,例如有的企业花了很大工夫做自己的中央厨房,结果发现产能完全无法消化,成为企业的巨大拖累,制约了自己的成长。

(2)过于缓慢,难以调头。互联网时代中一切事物的迭代都是快的,也包括餐饮。一个品类的生命周期可能只有三年甚至更短,企业花费了很大工夫做成品类第一,结果整个品类衰退了,最后失去了市场。

不只是餐饮企业,很多传统企业的问题都是一样的。过去这些企业的能力都集中在“造货”上面。它们的问题不在于是否会运用互联网,而在于市场变了,它们无法随之而变。

互联网不是原因,只是结果而已,它是产能过剩时代的必然产物。餐饮这样的传统行业刚刚适应了“造货”的节奏,餐饮企业过去一直在强调“全产业链追溯”,这其实是行业社会化分工程度低下的表现。

一家餐馆干了全产业链的事情,自己去上游建立中央厨房,去上游搞农业养殖,去下游开设门店,去做市场和销售,这样的生意怎么可能不笨重?每一件事情都要自己亲自干的结果,就是啥也干不了。

如果我们认识到这个时代的变迁,那么一家餐饮企业该怎么做呢?伏牛堂就有一套这样的逻辑——我称之为用品牌控制市场。这套逻辑包含的潜台词是:

(1)轻装上阵,基本上不碰上游的事情,不在供给过度的时代干增加供给的事儿。我们只保留研发中心,做出好吃的产品,但可以交给上游更专业的中央厨房去生产。

我曾去上游看过一些做OEM代工的工厂,发现它们有很多厂房闲着。产能过剩,在结构转型和升级的当今中国绝对不是虚言。所以在我们早期门店很少的时候,就有供应商愿意为我们提供加工生产。虽然我们的规模很小,对它们而言这样的生意并不划算,但因为我们有品牌,它们看好我们未来的潜力,也愿意给我们生产。这一行为背后的实质是:运转总比闲着好。

当看清楚了这个问题以后,若问伏牛堂以后会不会做自己的中央厨房,我想答案一定是否定的。

这样的行为背后更深层的判断是,我认为互联网会改变餐饮之类的传统行业的外延。我拿手机行业来举一个例子大家就明白了,大家觉得富士康是手机品牌,还是苹果是手机品牌呢。毫无疑问,苹果才是手机品牌。

这个有点奇怪,明明手机是富士康生产的,为啥它不是手机品牌呢?道理是一样的,未来的餐饮品牌,难道要自己来炒菜吗?要自己来雇厨师吗?要自己来采购吗?我的判断是都不会,因为整个行业的产业链不应当变长,而应当缩短、聚焦和专注。

(2)落地生根,把重心放到下游,加强与消费者的联系,拥有自己的品牌社群,打造自己的强势品牌。

餐饮企业以前是不重视品牌的,比如我们很少看到本土餐饮企业的广告,也有传统餐饮人说“酒香不怕巷子深”。传统餐饮企业对消费者的心理也少有研究,营销和品牌传播行为都相对比较粗糙。但是到了今天,品牌战略已经不是一个简单的市场传播行为,而是成为影响企业兴亡的根本命门,便由不得我们不重视了。

未来会出现专门的采购企业、整合供应链的企业、专门做中央厨房的企业,产业链的每一个环节都有专业的公司来把控。到那个时候,餐饮行业还剩下什么?只会剩下品牌和最后的销售渠道——门店。

综上,我的结论就是,传统企业的互联网转型,最后只剩下一件事:品牌。

企业不需要组织生产,只需要销售就好。关于“互联网餐饮产品”好吃不好吃的争论基本上也可以停止了。因为未来产品有专门的企业来提供(其实现在也是,伏牛堂的米粉是由两家上市公司一起做的,它们是全国做米粉和做牛肉最棒的公司),而企业需要研究的是如何把好东西卖出去。就像富士康负责制造产能、制造手机,苹果负责释放产能、销售手机一样。

这才是我理解的互联网思维的实质。

 本文摘自——  《伏牛传:一个社群品牌的内部运营笔记》

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