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《战略的回归》

作者:杰弗里 L.桑普勒 发表于:2016-04-29 《战略的回归》

推荐度:

 

书名:《战略的回归》

作者: 杰弗里 L.桑普勒

出版社:机械工业出版社

ISBN:978-7-111-50621-8


编辑推荐
选择正确的方向比全力以赴更重要
《战略的回归》向我们展示了如何积极做好准备而不是消极坐以待毙,书中呈现了令人信服的案例,证明战略可以被更新和调整,起到比以往任何时候都更加重要的作用。
战略规划必须是一个不断持续的、调适的过程。当管理者疲于应对各种颠覆性创新以及前进道路上的意外和震荡时,利用合适的工具来简化这些工作显得尤为重要。

 内容简介

《战略的回归》基于作者对全球变幻莫测市场的深入研究,书中大胆地提出了一个全新的规范性模型。该模型介绍了四种组织必须具备的能力:准确性、灵活性、动力性和预见性,这四种能力彼此相互影响、相互协作。
    对于那些经营重心因市场的快速发展而不断变化、努力想跟上时代步伐的领导者而言,《战略的回归》不啻一个福音:战略规划,经过适当修改仍然可以成为他们的依靠。本书用大量精彩的案例阐述了这些观点并展示出这些观点的实际功效。书中案例大多取自亚洲和中东——数十年来一直处于振荡盘旋的市场——跨国公司的管理者将从中洞悉如何在这些市场以及其他市场保持领先的关键启示。各行各业的领导者都能从本书中获益,丢弃略老旧过时的战略思维,从而提高领导风格的弹性。


作者简介

杰弗里 L.桑普勒(Jeffrey L. Sampler)博士,牛津大学赛德商学院和伍斯特学院的战略和技术研究员, 中欧国际工商学院(CEIBS)战略和技术兼职教授。他曾在伦敦工商学院和牛津大学任教超过20年。他的研究方向包括新技术的战略影响力、通过信息管理获取战略资源等。他的作品发表于《财富》(Fortune)、《管理研究杂志》( Journal of Management Studies)、《管理信息系统季刊》(MIS Quarterly)、《斯隆管理评论》(Sloan Management Review)以及《战略管理》(Strategic Management Journal)等刊物。
桑普勒博士经常在各类学术会议上发表演讲,并曾先后前往35个国家开展教学活动。他曾为众多FTSE-100强企业和新创企业提供咨询服务或在这些公司担任董事。《新闻周刊》、BBC电视台、BBC全球服务、BBC广播电台、CNBC电视台、《经济时报》、《金融邮报》等知名媒体曾对他进行过专题报导。

目录:


引言  战略的回归
当管理者疲于应对各种颠覆性创新以及前进道路上的意外和震荡时,利用某种工具来简化这些工作显得尤为重要。
第1章  战略应变能力 001
组织的根基有多稳固?管理团队的实力如何?这两项指标对于组织应对各种不确定性起到至关重要的作用,因为变化永远都在。
第2章  准确性:建立秩序和透明度 011
他们成功的秘诀在于建立了一套准确了解自己、认清当务之急并抓住市场环境变换的法则。这需要通过三个实施工具来实现:决策触发器、议会体制和战略楔子。
决策触发器 015
制定决策触发器 022
战略楔子 027
管理的艺术:准确性 031
第3章  灵活性:抓住和复制机会 033
许多企业就像老式汽车一样——个头大、舒适、平稳,在平直路面上表现极为出色。然而一旦快速经过颠簸路段,变速器就会掉链子。灵活应变能力恰好能帮助企业杜绝此类现象的发生。
不断调整 038
创建企业管家 046
自下而上的战略规划 047
管理的艺术:灵活性 058
第4章  动力性:快速通过意外冲击 061
无论组织多么希望能把所有的突发事件都考虑到,意外——无论是全球经济动荡还是半路杀出来的对手——总会发生。因此,组织最重要的是在不破坏稳定性的前提下尽力提高吸收摆动、保持动力的能力。
关注目标而非手段 064
管理的艺术:动力性 086
第5章  预见性:在变化和动荡中保持领先 089
阿尔温德的成功在很大程度上得益于其独一无二的战略规划流程。这个流程让它如同拥有了可以精确预见未来的水晶球,即使在变化最剧烈的时期也能及时改变航向、保持领先。
战略假设 092
改变体制 096
替代战略:审视外围 099
退出战略 103
向退出过渡 105
管理的艺术:预见性 107
第6章  实施:实践中的战略应变能力 109
在一个动荡的、竞争白热化的市场环境里,战略的出手一定要稳准狠。高层管理者必须亲自坐镇并勇于承担风险,才能提高反应速度和结果的准确性。
压缩和扩张 111
摆动效应的积极力量 121
第7章  价值驱动 123
沃尔玛将低价作为自己的核心竞争力,未来集团则更注重反应速度和灵活性。这些特点分别渗透至两家零售企业的内部,形成了他们各自的核心价值观。
价值观驱动战略 126
价值观的价值 130
建立一个重视价值观的文化 144
第8章  新兴市场的管理创新 147
这些标志性的印度企业,给全世界其他地区的企业提供了很好的借鉴,因为频繁、混乱的变革已成为全球新的常态,不再是某个地区所特有的现象。
价值观实现协作 151
在不减速的情况下适应变革 153
预见未来 154
准确执行 156
灵活应变 157
将非正式做法规范化 158
作者简介 167
注释 169

 

  推荐阅读

【战略的回归】

当管理者疲于应对各种颠覆性创新以及前进道路上的意外和震荡时,利用某种工具来简化这些工作显得尤为重要。

市面上那些以首席执行官为主题的书籍、博客和商业杂志常把他们耀眼的成功归结为敢于冒险、大胆行动。高管们亲自参与各类讨论变革的会议,或是聘请专业顾问为企业的战略性转变出谋划策。所有人都在争相寻找和谋划下一个大战略。为什么?因为在生意场上,战略决定了一切。我们把那些能够在千钧一发之际抓住机遇带领组织扭转乾坤的大胆行动者和颠覆者奉为英雄。但这样的机遇往往可遇不可求。战略变革的发生常常是一种顺势而为的结果。销售量下滑、市场份额萎缩、营利性恶化、颠覆性竞争者闯进来搅局。往往只有到了这个时候我们才意识到,再不绝地反击就没有出路,必须大刀阔斧地改革。然而,由于延误战机,这些在绝望驱使下的尝试往往无力回天以失败告终。

想想曾经风光无限、宛如巨物的老牌商业帝国柯达的迅速陨落。这个昔日绝对的龙头霸主、胶卷行业的代名词,在20世纪的绝大部分时间无人能及。无论是创新还是市场主导地位都令其竞争对手难以望其项背。然而到了20世纪90年代的数码时代,这位数码影像的开创者却反应迟钝,没能跟得上创新的潮流。其实早在1975年柯达就发明了数码相机,但因为担心数码影像会蚕食胶片市场冲击公司巨额利润,他们一直固守传统阵地未敢大力发展数字业务。即便意识到了数字业务的重要性之后他们依旧犹豫不决、裹足不前,结果错失先机。2012年,巨人柯达宣布破产,分析师和消费者无不慨叹:这个数码影像的先驱为何白白浪费那么多年的黄金时间。

从某种程度上说,厌恶变革的心态是柯达的惰性之源。我们的经济直到近代才进入相对稳定和高速发展的时期,先前那种不断调整的需求变得不再那么急迫。但厌恶变革并不是导致我们产生惰性的主因。究其根本,是因为制定战略的过程枯燥无味且漏洞百出。而且很多时候,战略规划的效果不理想是因为我们使用的工具严重过时。例如,五年规划是我们继承下来的前朝遗物。但事实上,计划能做到5个月就不错了(更何况5年),因此绝大多数战略尚未实施完便中途夭折。结果,身处快速变革行业的高管干脆放弃了战略,在最需要战略的时候将其束之高阁。一家世界排名前五的高科技公司的战略规划总监直言不讳地告诉我:“战略对当前这个环境完全不起作用,在我们这个行业,成功就是大胆尝试加上好运气。”虽然极少有管理者如此明确尖锐地表达对战略的质疑和沮丧,但大多数人都认为我们使用的工具与时代完全脱节。那些曾经行之有效的规划方法因为种种原因已然过时。

首先,机会窗口关闭的速度更快。在过去很长一段时间里,尤其是在西方成熟市场,变化并非一蹴而就,而是一个相对缓慢、递进的过程,我们对那种稳定、舒适的感觉习以为常。许多公司因此将关注的焦点放在长期机会上,这种机会非常适于采用传统的战略规划,因为未来是可预测且熟悉的。然而,随着我们越来越多地投身到瞬息万变的国际市场参与竞争,需要应对迥然不同的新形势和新机遇成为常态。消费者变化无常,忠诚转瞬即逝。有些产品或服务更是如同昙花一现,昨天刚上市今天便下市了。因此,企业必须根据市场的波动及时做出反应和调整,尽管绝大多数企业都缺乏这种能力。

其次,机会变得更小更碎片化。除了需要加快反应的速度和时间,企业还面临一个问题,那就是机会变得更小(至少刚开始时是这样)。许多西方企业因为战略过滤网的网眼太大会漏掉这些机会。但有时候小石块能激起大波浪,小机遇也会变成大机遇,这一点在市场需求易发生骤变、市场规模能迅速扩张的环境中尤为明显。组织需要运用战略工具来锁定那些较小的、稍纵即逝的机会,并准确衡量它们的发展潜力。

第三,市场发展不均衡且波动性逐年加大。西方社会即便在形势好的时候,经济增长率也就是1%~3%,中国的经济增长率在过去的十年里一直保持在7%~14%,印度也有6%~10%,直到最近下降至4.7%。这意味着,如果把西方的五年规划搬到东方来,那么做出的五年规划相当于西方的五十年规划,因为东方部分地区的经济增长速度是西方的十倍。因此,东方和非洲的新兴经济体不能简单照搬西方的战略思想,而应该根据自己的国情对战略思想进行相应的转换。类似地,那些瞄准高增长市场的西方企业也需要思考自己的战略工具和时间线是否合适。此外,随着东西方企业之间的相互收购不断增加,企业必须有能力为快速变化、难以预测的增长和收缩做好准备。

第四,当今的竞争力度升级且呈现不对称性。市面上甚至出现一种令人感到违反常识的观点:当今企业最不愿意见到的事就是功名显赫。为什么?如同美味的蜂蜜会引来马蜂,成功会招致更多的竞争对手。市场空间变得拥挤、企业盈利能力下降、蓝海变成了血腥的红海。传统的战略规划并没有将新兴市场和成熟市场新竞争者崛起的速度当作一项重要因素考虑进来。

印度最大的商业地产开发商DLF对此情形并不陌生,董事总经理拉梅什•桑卡(Ramesh Sanka)告诉我:“有时候规模大、实力强反而是一种潜在的风险。做老大是要承担风险的……木秀于林,风必摧之,就是这个道理。”一点点小的瑕疵或自满都可能在竞争对手、新闯入者,甚至是在组织自己的顾客和员工当中引起轩然大波。这些风险防不胜防。

综上所述,传统的战略规划(包括五年规划)几乎不奏效也就不足为奇了。这种规划方式被质疑,部分原因是因为它采用的是根据历史表现来预测未来的做法。经历过2008~2009年大衰退(或之前、之后的衰退)的人都认为,根据历史数据推断未来并不可靠。一些人甚至认为,五年规划的做法对企业有害无益,因为它制造了一种虚假的确定性,给企业一种错误的安全感,认为重大突发事件都已经考虑在内,他们只管执行就好。传统的战略规划在过去几十年没有问题,但在当今极端的市场环境下,这种方式制造出来的安全感像张薄纸,一捅即破。那种一成不变的、时间跨度长的规划和预测模式已明显跟不上时代的步伐。

这给了我们怎样的启示?我们如何才能重启战略规划并让它持续运转下去?如果制定规划的工具不适用,无异于将自己逼上绝路:没有替代的战略,面对变革只能束手无策。其后果自然是亡羊补牢、为时已晚,我们从领导者变成了追赶者,将竞争的主动权拱手让人。而战略规划的关键是采取快速变化的手段先发制人。这需要观念上的转变,但更重要的是工具的更新。

行动起来

我在印度做调研的时候就明显感觉到,传统的战略规划正在退化。当我提前4~6个月给高管们打电话预约访谈时间时,发现他们大多含糊其辞、犹豫不决。对此我十分困惑。绝大多数企业的高管都是我认识的,或至少是被最高一层领导者引荐和介绍的。

直到后来听了一位高管的解释我才弄清原委,他对我说:“提前两星期打电话给我就可以了。我一定会抽时间接受你的访谈,并安排你和公司其他人会面。但现在我给不了你准确的时间,因为连我自己也不能确定。”我听了他的建议提前几个星期预约时间,最终圆满完成了访谈任务。

那一刻,我终于明白了,提前6个月和印度企业的高管预约访谈时间是在强求他们做无法办到的事。他们思考问题的节奏是按照小时或增长率或变化率来计算的。当时,印度的金融市场正经历着一场巨变,税率、关税不断调整,政府政策频繁出台,整个国家的经济在飞速扩张。在这种快速增长的大背景下,我提前那么长时间给那些高管们打电话,就好比问他们:“下周二的四年后我们一起吃午餐行吗?”

这一次的切身体会为我日后十年的调研之旅铺平了道路。除了近距离地观察数十个身处高增长市场的顶尖企业如何在动荡时代创造成功,我还走访了多位首席执行官、高管和国家领导者,了解他们的价值观和商业习俗。本书中的案例和素材来自我的大量调研(经常是和同事一起完成的)和走访,突破了常规思维的框架。

说得更具体些,这些是我从印度和迪拜收集而来的事例和经验。我为什么会重点关注这两个市场呢?原因很简单:这两个国家在当时正经历着巨大的增长和转型。快速增长和频繁动荡使得这些地区战略规划滞后的问题日益凸显。更高的经济发展水平、更快的变革步伐以及随之而来的更多商业环境变数,都使战略规划变成了一种严峻的考验。印度和迪拜所有的增长都是在近20年内发生的。从组织的角度来看,这两个国家的战略规划已经从可有可无发展到必须想方设法应对世界上最复杂、快速变化的商业环境。

例如,自20世纪90年代初开始实行对外开放政策以来,印度的消费市场出现井喷式增长。这部分得益于市场潜在需求的释放。另一方面,海外资金的大量涌入也起到了不可估量的助推作用。还有其他一些根本改变也在悄然发生:消费结构出现变化、年轻消费群体正在崛起、消费主义开始盛行、劳动力全球化、技术的进步以及业务流程外包(Business Process Outsourcing,BPO)的出现,这些都使得印度市场变得更加复杂多变。

印度从20世纪90年代初到现在发生了全面性的转变。2005年居民消费支出比1994年上涨110%,中非食品类支出占比从37%上升到49%,食品类支出占比从63%下降至51%;村居民家庭非食品类支出占比从34%上升到45%,城市居民家庭非食品类支出占比从43%上升到57%。这些改变都反映出印度经济在多方面日趋成熟。印度的消费支出显著增加,其中非食品类支出增速更为强劲。这也为印度和世界其他地区的企业提供了更多机遇和挑战。

时间退回到2005年,美国取消了纺织品配额,全球纺织业格局发生骤变,让印度纺织企业措手不及完全没有做好迎接这个全新、动荡局势的准备。以印度最大的牛仔布造商阿尔温德纺织公司为例,该公司当年的业绩出现明显下滑,新投资的大举进入导致整个牛仔布行业产能过剩、丹宁价格暴跌。而丹宁产量占全球产量40%的中国,实力也在迅速增加。随着成本价格不断飙升、利润一再摊薄,加之竞争加剧、外部环境恶化,突然间做生意的基本条件不复存在。好在阿尔温德顺应形势需要及时调整自己并转危为安。

而那些对这种激烈变革准备不足的企业——无论是在财务上还是文化上——往往被时代所抛弃。许多1990年以前成立并广受欢迎的印度品牌突然间开始痛失市场份额,到了千年之交,有不少甚至已湮没无闻。市场动荡导致成本上升、零售结构发生变化、竞争加剧和人力资源配置出现挑战。

那些在经济飞速增长、社会动荡加剧时期适时修改战略规划的印度和迪拜企业,为需要吸取经验的西方企业提供了切中时弊的案例研究。DLF的执行董事索拉比•瓦拉(Saurabh Chawla)解释道,正是这种特殊状况使印度企业制定战略规划的时间跨度较之西方企业更短,他说:“把美国的十年规划放到印度相当于三年规划。”

我对印度和迪拜企业的关注是有意为之,并希望能起到指导作用。当年(以及现在)在印度和迪拜等高增长地区所出现的动荡局面如今已呈现全球蔓延之势。接连不断的动荡和战乱、扩张和收缩、增长和衰退,现已时刻发生在世界的每个角落,并已成为一种常态。因此,本书这些案例的经验以及相应的战略制定框架广泛适用于任何市场。此外,这些案例和规范性的步骤相互对应、不差累黍,每个案例都验证了我框架中所有的观点。这说明了两点:首先,本书中的研究结论是站得住脚的,并且适用于不同行业、不同企业以及不同国家。其次,模型中的观点是一个有机的整体,这意味着如果单独实行其中的一两种,效果将相差千里。

本书在这些案例和处方之外要传达的理念是,当前我们对规划的需求比以往更加强烈。战略规划必须是一个不断持续的、调适的过程。当管理者疲于应对各种颠覆性创新以及前进道路上的意外和震荡时,利用某种工具来简化这些工作显得尤为重要。组织的任务就是不断提高自己吸收这些震荡和冲击的能力以维持高速发展的势头,并根据不断变化的市场环境及时做出战略调整。像这个时代其他众多的管理创新一样,战略规划的创新也需要借鉴不同领域的解决方案并根据国情进行转换。战略的回归不是件小事,正如本书中所叙述的那样,它是可能的,且必需的。

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