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家族企业4.0与1.0的对话——德国•上海2015家族企业研讨会

作者:《商业评论》杂志 发表于:2015-12-04 家族企业4.0与1.0的对话——德国•上海2015家族企业研讨会

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德国90%以上的企业是家族企业,大多历史悠久,其中不乏跨越几个世纪的百年老店。而中国现在大部分家族企业还处于第一代向第二代企业家过渡的阶段。如果把德国家族企业比作4.0版本,那么中国的家族企业还处在1.0版本,中德家族企业之间会产生怎样的对话呢?2015年10月18日,《商业评论》联合世界温州人资源平台、德国维藤/黑尔德克大学维藤家族企业研究院(Witten Institute for Family Business, Witten/Herdecke University)、上海青年温州联合会、上海温州大学校友会、上海赤环企业管理咨询有限公司共同举办了“德国·上海2015家族企业研讨会”,促进中德企业家和学者对家族企业传承问题展开交流。本刊采撷了部分精彩观点与读者共享。

德国维藤/黑尔德克大学副校长         

鲁道夫·魏曼教授(Prof. Rudolf Wimmer):

德国维藤大学是德国最早建立的私立大学,它旗下的维藤家族企业研究院是德国乃至欧洲首屈一指的家族企业研究和教育机构。

家族企业是德国经济的中坚力量,德国企业90%以上是家族企业,而且是跨代、多代的家族企业。其实家族企业要想基业长青不是那么容易的事,德国的家族企业真正能够活到第四代的不超过10%。

什么是家族企业?第一个重要特点是企业的所有权掌握在一个或者多个家族的手里,而且家族对这个企业有影响。家族企业的第二个特点是强烈的跨代传承的欲望,要把企业传承下去,而不是把企业卖掉。许多欧洲发展多代的家族企业能够持续传承企业家精神,有欲望为社会、经济创造价值,无论家族成员是否参与管理,但是家族有塑造企业家精神的举动。

家族企业如何才能基业长青?我们发现家族企业的失败往往不是因为环境或者经济的挑战,而是家族的活力缺失——家族企业的传承能力。随着一代代家族成员的繁衍增多,怎么能够保证家族成员了解企业,具备决策能力,并且能够执行,这是一个很大的挑战。

家族企业需要系统的管理方法,促使外来职业经理人和家族成员相互合作,既能在家族中发现优秀人才加以培养,同时也能留给职业经理人足够的发展空间。

家族企业要通过国际化或其他新策略生存下去,持续成功。德国家族企业非常注重财富的独立性,不愿依赖外部力量。家族企业还应具备创新和转型能力,不断适应外部环境的变化。

最后,一旦家族企业成员增多,不是每个成员都会参与企业管理,可能有些家族成员只是股东,有所有权。这些股东的专业性非常重要,要充分了解企业所处环境。如果他们不了解,就会离企业越来越远,很难履行股东责任。

德国维藤/黑尔德克大学维藤家族企业研究院行政院长                                 汤姆·福生教授(Prof. Tom A. Rüsen):

德国经济的增长有很大一部分力量来自家族企业,超过50%的德国上市公司是家族企业。不过,大概只有10%的德国企业能够传承到第四代,为什么它们会失败?大多数原因并不是因为市场或者竞争,而是家族矛盾。

家族企业可以分成四种不同的形态:第一种,帝王形态,家族企业由一个强势的创始人建立,那么第二代怎样才能很好地从强势的第一代手里接班?强势的创始人愿意把家族企业传给下一代吗?第二种形态是协作型家庭,家族企业由兄弟姐妹共同建立,一起经营。第三种形态是积极的富有家族,在这种家族企业形态中,家族成员已经不在经营管理层面,他们只是控股,由职业经理人去管理企业。第四种形态是一种投资家族形态,可能亚洲家族比较典型,家族成员在不同的行业拥有、管理公司。

我们观察到许多历史悠久的家族企业,其家族成员对企业传承问题进行充分的讨论。在座各位请你也跟你的家族成员讨论你们现在的家族企业长什么样,希望未来变成什么样。

传承到底意味着什么?首先我们希望孩子学到什么样的价值观?需不需要读懂资产负债表?在交接的过程中,什么样的军师可能是你需要的?在德国,我们会邀请家族之外的成功商人出谋划策。因为第一代企业家传承给第二代是非常困难的,龙王(第一代企业家)和小龙王们(第二代接班人)不知道怎么交接。在德国,很多家族企业已经成功经营了五六十年,但就在最后的五年失败了。小龙王也许要和其他家族成员讨论怎样共同协作来经营企业。如果小龙王不懂得协作,他们就会打架,破坏掉老龙王所建立的一切。所以制订一个传承计划非常重要。

职业经理人进入家族企业有以下原因:二代接班人非常年轻,没有经验,能力不够强,没有意愿去接班。另一个原因是家族企业规模太大,仅由家族成员管理不够,他们需要一个职业经理人团队。在德国,有两种家族企业职业经理人:第一种是企业的老臣子,在企业工作了15到20年,赢得企业上下或者家族成员的信任和尊重,家族成员相信他能够帮助下一代成功接班。另一种是空降兵类型的职业经理人,他来自一个完全陌生的世界,有可能是另一个国家、另一个公司、另一个行业。家族成员认为他可以带来新的经验、能力,弥补家族成员的短板,并且相信他也可以服从家族的价值观和家族文化。

家族企业引入职业经理人可能会产生一些矛盾。职业经理人要明白他不仅仅是在管理一个企业,而是在管理一个跨代的遗产,一个家族的价值、文化,他必须要明白什么是对这个家族最重要的,什么是不被家族允许的,他必须要明白这个家族当中的每一个成员都有可能干涉企业的决策。所以在某种程度上,如果他被接受的话,他就是这个家族企业的教父。如果不被接受的话,他也必须把这些因素考虑进去。

安信伟光(上海)木材有限公司董事长兼CEO     卢伟光:

我从事的是最传统的木地板行业,这和很多家族企业一样,看起来不起眼,没什么高科技,但人类需要它。2008年美国金融危机,我们没有在香港上市,后来我们把几家私募股权投资公司手里的股份都回购了,所以我们现在是一家纯粹的私营家族企业。

我出生于1965年。谈到传承,有时候我在想,我真的到了退休的时候吗?我们这一代从零开始白手起家,20多年的创业过程十分艰难,就像教授说的,内心还有很多欲望要去实现。但在一个月前,有记者采访了我儿子,改变了我的想法。儿子在美国加州大学读四年级,记者问他是继续读硕士还是继承家族企业?他说不读了,马上回国帮爸爸做事。我之前认为现在还不是交接企业的时候,但儿子就像一个战士,准备冲向战场了,两代人的观点在这一刻发生了碰撞。记者又问儿子怎么评价爸爸,他说可以给爸爸打90分。记者问他另外10分缺在哪里,儿子说如果爸爸给我一个好的平台,让我很顺利地接班,我就给他加10分。后来我反思,我之所以不想这么快交接公司是因为站在了自己的立场思考问题。

我儿子1993年出生,安信地板1994年创立,我儿子说,他是和安信地板一起长大的,公司就像他的兄弟一样,他亲眼目睹了公司的成功和失败,所以他觉得公司需要他,在激烈的竞争中父亲需要他,他有这个责任,不管他是否喜欢。我对儿子很有信心,他很有欲望,符合教授刚才说的要求。

中国现在大部分家族企业处在第一代向第二代交接的阶段。第一代需要领导力、胆量,从零到一。第二代要学会让人才发挥力量。谈到职业经理人,我认为应该尽量用自己企业培养起来的职业经理人,少用空降兵。除非一些阶段性、临时性、专业性的工作,比如我需要一个医生,我就去聘请一个医生,不需要去培养一个医生。第二点,经理人的运用也需要有各种牵制,在中国五千年的历史里有太多反仆为主的例子。

什么是企业交接比较好的时机?企业发展有高峰期、低谷期、平稳期,交给下一代的时候不要在高峰的时候,而要选择在低谷、平稳期,这样会激发下一代的责任感。

均瑶集团总裁、上海温州青年联合会会长            王均豪:

中国家族企业从第一代传给第二代的成功率不到30%,敢于接班就是光荣,所以伟光的儿子是优秀的。我建议你儿子赶紧融入中国文化,不在国外读研是正确的。

我们三兄弟创业之初就想赚点钱,当发现钱这辈子都用不完的时候,开始思考要做百年老店。在企业战略规划上,我们把做久放在第一位,做强放在第二,做大放在第三。每年公司年会我的演讲主题只有一个:今年比去年更像百年老店。

真正的家族企业传承要从娃娃抓起。我侄儿报考大学的时候,我们对他的人生规划探讨了7天,最后他选择一起来做百年老店,毕业之后自己到世界500强公司找工作,均瑶大的决策会议来旁听,现在他已经进入均瑶。我女儿今年报考大学,我们也做了人生探讨,她从小耳濡目染,完全理解公司发展的艰辛及未来的发展方向,跟她沟通很方便。我侄儿当时也在场,说你成绩这么好,干吗不一起来做百年老店?所以她也决定毕业后进入公司。

家和万事兴,我们家也搞了一些家规,比如说重要的家族聚会必须要来,把价值观传承给第二代。我们现在还在摸索和学习的过程当中,未来我们也会建立家族管理办公室以及家族委员会,在这方面我们想听听教授的建议。

汤姆·福生:

家族企业的架构和公司的大小无关,它更加依赖于家族的结构。

第一个要思考的问题是谁属于这个家族,有家族血统的人,还是包括女婿、媳妇,这是一个很复杂的问题。第二个问题是价值观,我们都清楚我们的价值观是什么,但是必须有意识地说出来,否则在国外读书的下一代对家族价值观的理解会有偏差。第三,要思考家族成员参与企业管理会产生哪些问题,他一定要当CEO吗?或者是按照他的能力在车间当一个工人?往往我们都不好意思把这些问题提出来。招聘家族成员管理企业的标准和招聘职业经理人的标准一样吗?他们需要具备一样的技能吗?哪些技能?能不能讲清楚一点,让家族成员更早地知道他应该具备哪些技能?最难的一点,谁来判断家族成员是否具备管理企业的素质和能力?按照什么规则来决定?谁来监督这个做决定的人?这其实非常敏感,家族成员越多越复杂。德国很多家族企业规定,不能只有家族成员来决定另一个家族成员的能力,需要一个外人参与。

中国很有希望,中国人信奉家和万事兴。但企业越成功,财富越多,越会出问题。这一点很重要,要确定参与管理的家族成员的责任和权利,包括股东的责任和权利。

天正集团有限公司董事长、总裁

高天乐:

上世纪八十年代我大学毕业后在温州做中学数学老师,工资100元。温州有些农民开始创业,做低压电器,成了万元户。农民们做出来的产品质量并不好,但由于当时中国是计划经济,供小于求,所以市场很大。我算了算当老师要工作十年才能成为万元户,心有不甘,于是买了本书自学,做出了第一款产品机床变压器,质量、包装、外观都要比农民们好。我用了半年时间赚了好几万元,企业就这样发展壮大了。

关于家族企业的传承,我的问题是德国家族企业会不会让孩子出去创业?

汤姆·福生:

让孩子到外面工作是一个很好的决定,让孩子自己经历失败,取得成功,建立自信,还可以让孩子独立于家族企业,这样他可以从内心做出选择,到底要不要接手家族企业,而不是强迫他接手企业。如果孩子不愿意接手企业,或者能力不足以领导企业,可以让他们进入企业的监事会,学习形成股东权力,启用职业经理人管理企业,否则对企业并不好,尤其是竞争激烈的行业。

高天乐:

让孩子进入企业管理层,会不会对职业经理人产生负面影响—我再怎么优秀也当不了CEO?

汤姆·福生:

这取决于公司规模,如果是一家小微企业的话有可能,职业经理人可能会跳槽。但是对于你们这么大规模的企业不会,因为企业里有很多CEO之类的管理职位。当你孩子的能力和其他职业经理人差不多的时候,把他提拔到最高管理层的话,其他人都是会接受的。

高天乐:

德国家族企业的企业家会提前想清楚什么时候退休交接给下一代吗?

汤姆·福生:

因人而异,但你要对外给出一个时间承诺,告诉其他人什么时候交接企业,让他们来监督你。你可能65岁准备退休,但是你不把这件事情告诉别人,到64岁的时候就会犹豫,到底要不要退休交给孩子,要不要自己继续干几年。如果有来自其他方面的压力,你就更容易放手。

本文刊于2015年11月号《商业评论》杂志。

 

 

 

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