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山屿海:从养老产业出发探寻蓝海

作者:葛伟炜 发表于:2015-12-02 山屿海:从养老产业出发探寻蓝海

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  山屿海公司将旅游和房地产行业的边界进行了拓展,通过轻资产扩张战略,在全国建立起30多个度假基地,以满足老年人旅游度假的需求,由此开创了候鸟式旅居度假这片蓝海。

山屿海要满足老年会员的旅游度假需求,就必须在全国布点,广建度假基地。创始人熊雄在创建企业之初,就摒弃了传统旅游业自建基地的模式,取而代之的是轻资产扩张战略。首先,山屿海将度假基地的选址确定在风景区和集镇附近,并且大多是具有季节特性的区域。其次,在上述选址地点,优选现成的酒店式公寓或者精装修的商品房,以托管、租赁、承包等方式建立度假基地。通过这种方式,大约只需投入60万元就能建成一个度假基地。

蓝海战略最重要的特征就是摒弃了传统战略的根本宗旨:价值与成本之间存在着一种权衡取舍,企业必须在它们之间做出选择。然而,事实证明,成功开拓蓝海的企业能够同时追求高价值与低成本。山屿海便是通过一系列创新举措,实现了在降低自身成本的同时,提高了老年会员所获得的价值。例如,在住宿标准上,山屿海并没有强调所谓的“高星级”,而是根据所托管、租赁、承包房源的实际情况适当改造。但是,通过度假基地的布局,山屿海增加了老年会员度假地的选择面,使得老年会员们真正实现了候鸟式度假——夏天山东威海、冬天海南文昌,春秋浙江安吉、江苏溧阳天目湖、安徽黄山等。另外,在度假基地内,增加了符合老年人需求的设备、设施。

在高价值产品和服务的吸引下,山屿海股份已经吸引了1,000多名会员和近2万名体验会员,在老年人中形成了一定的品牌影响力。对山屿海股份而言,除了高价值和低成本兼得以外,会员制模式还为其提供了丰厚的现金流,而10年的会籍期限又使得山屿海能够将这些资金滚动投入新的度假基地的开发。

通过在老年市场的不断探索,如今,山屿海正计划从候鸟式旅居度假扩展到养老地产、健康医疗等三大业务板块,从而在养老产业打造一个完整的商业闭环。然而,尽管候鸟式旅居度假为山屿海带来了稳定的现金流,但由于老年人消费能力弱,这项业务始终属于微利,山屿海无法从老年会员身上赚取更多利润。于是,山屿海从家庭范畴入手,相继开拓出针对青年人的旅游度假市场,以及针对大学生创业、消费贷款的第三方金融平台这两片蓝色海洋。

乍一看,青年人旅游度假还算与老年人的候鸟式旅居度假沾点儿边,而大学生贷款可真的是有些天马行空了。但若是用蓝海理论中的“超越现实需求”这一原则来诠释,就会发现这样的战略布局不仅很靠谱,而且颇有玄机。

通常,企业为增加自己的市场份额会努力保留和拓展现有顾客,这将导致更精微的市场细分,然而,为使蓝海规模最大化,按照“超越现实需求”原则,企业需要反其道而行,不应只把视线集中于顾客,还需要关注非顾客。

从非顾客的这三个层次来看,青年人属于“准非顾客”,他们在找到更好的旅游度假选择前,只是最低限度地使用现有产品和服务,一旦有更好的选择(比如山屿海推出的青年人旅游度假产品)就会立即舍弃原来的选择。而大学生则是“未探知型非顾客”,企业通常从未把他们定为目标顾客,或者说找不到恰当的业务模式能将自己与这些“未探知型非顾客”联系起来。然而,从品牌影响力的角度来看,若有一家企业已经将自己的品牌与一个家庭紧密联系在一起,那么是否能从这个家庭的几代人入手开创蓝海呢?只是,对于“未探知型非顾客”群体,究竟应该用什么样的业务与他们发生连接,就需要费些心思细细琢磨了。若山屿海仍想用旅游度假产品作为敲门砖去叩开大学生这个客户群,恐怕未必就能奏效,而找准大学生贷款难这一痛点切入进去,便又为企业创造了一片新天地。

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