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谷歌:为实现极乐天堂而奋斗

作者:【美】拉斯洛•博克(Laszlo Bock) 发表于:2015-11-25 谷歌:为实现极乐天堂而奋斗

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有些读者会好奇为什么所有这些事情都会在谷歌发生。尽管谷歌对待员工的方式潜在动力源自公司的创始人,但是责任却落在人力运营团队的肩上,我们要确保不辜负甚至超越公司的远大抱负。

2006 年以前,这个团队还被称作人力资源部,而我应聘的职位也是人力资源副总裁。但是我收到聘用书的时候,工作头衔则变成了人力运营副总裁。今天听来或许有些疯狂,但当时我对这种变化并不是很兴奋。高管有三分之一的时候做不好一份工作,而我正打算将新成立的家庭从纽约迁到加利福尼亚,加入一家我在通用电气时的部门首席执行官称作“可爱的小公司”的组织。我担忧如果这份工作做不好想要换工作的时候,“人力运营”这个奇怪的头衔会使找工作变得难很多。

我给时任谷歌商业运营高级副总裁的肖娜· 布朗(她以前曾是麦肯锡的合伙人和罗德学者)打了电话,问她能不能改用最初的头衔。我要坦白地说,当时并没有告诉她提出这个要求的理由。

肖娜解释说,在谷歌,人们对传统的商业语言不太有好感。“人力资源”会被看作是过于行政化和官僚化的名称。相反,“运营”这个头衔在工程师眼中看来更可靠,言外之意是有些切实的能力去完成一些事情。而且对人力资源工作而言,“运营”还暗示着我们也能做代码运算!最后我与肖娜达成一致意见,开始的时候我会保留“人力运营”的头衔,6 个月之后我可以选择改回“人力资源”的叫法。

我刚加入的时候,与谷歌最高层的12 位领导者都做了一对一的会面,做了自我介绍,了解了他们的需求。我们在第四章中见过的乌尔斯· 霍尔泽当时是基础架构高级副总裁,也是谷歌最早的10 位员工之一。他是一位才华横溢的计算机科学教授,当时已经成立并出售过一家创业公司Animorphic systems。乌尔斯从教学工作中被吸引到设计领域,建立起谷歌的数据中心——考虑到谷歌已经对整个因特网做过多次备份,这件工作绝非易事!

我们第一次会面的时候,乌尔斯和我握了握手,看了看我的简历,然后说:“头衔真棒。”

我再也没有改过这个头衔。从那以后,我们一直围绕着4 条基本原则构建谷歌人力运营部:

1. 为实现极乐天堂而奋斗。

2. 利用数据预测和塑造未来。

3. 不遗余力地提高生产力。

4. 创建非传统型团队。

为实现极乐天堂而奋斗

很多人力资源从业人员在阅读本书时,会感觉我们在谷歌做的很多事情好似只有在极乐天堂才有,近乎无法实现的理想主义,但其实一切的开始都很简单。我第一次与埃里克· 施密特一对一会面的时候,提出一些特别宏大的想法,打算开发一些更好地管理职业生涯和帮助高管发展的项目。埃里克对我的战略眼光并不是特别感兴趣。他有更紧迫的事情需要关注。

谷歌从2004 年的3 000 人左右到2005 年的5 700 人,员工人数几乎翻了一番。埃里克知道此后的一年,同样的事情我们还要再来一遍,员工人数将膨胀到10 700 人。我们从每周招聘50 人到现在几乎每周100 人,而且还不能降低招聘质量。这是我们面临的最大的人力资源挑战。我犯了一个业余的错误。

想要埃里克接纳一些玄奥的想法,人力运营部就必须先解决谷歌面临的最大问题。我认识到想要掌握从事这样炫酷、具有未来感工作的特权,就必须赢得组织的信任。2010 年,我们将这种理念浓缩为一张图形。金字塔的形状受亚伯拉罕· 马斯洛的需求层次理论启发,255 他用金字塔形状表示人类需求,最基本的需求在金字塔底端(空气、食物、水),顶端是安全、归属感和爱的需求,最后是自我实现的需求。看过我们的版本之后,团队中的一些家伙将其称作拉斯洛层次理论。

这就是我们通往人力资源极乐天堂的路径,极乐天堂是一个充满喜悦的地方,每一个谷歌人的成长都好似不费吹灰之力,因为我们的项目在幕后默默支持着每一份工作,创造学习机会,帮助谷歌人变得更有创造力、更健康和更快乐。

我选择血细胞来图示“人力资源正在做的工作”旨在强调我们的项目就如人体的循环系统一样无处不在且同样可靠。我们必须随时完美无瑕地满足基本需求。录用通知书或奖金不能有任何错误,每一份工作都要按时找到优秀的应聘者填补空缺,升职流程要平稳且公平,员工关注的问题要迅速解决,等等。在我们所有的运作方面都始终保持这种高水平才为我们赢得了开展其他项目的权利。不管你的理想抱负是什么,这都是起点。否则,即便偶尔无法达成基本的要求也会造成你们进一步拓展业务的时候无法取得信任,难以建立权威。

不管是好是坏,我们的薪酬团队总能得到管理层的密切关注。为了确保一切都有效进行,我们时刻都比管理层的期望早一步,在奖金计划等每一个流程之后都会有一次正式的汇报,在汇报中我们会问:“我们应该采取哪些不同的做法?我们学到了什么?哪些事情是我们被告知要做但却选择忽略不做的?”(并非管理层提出的每一个想法都是对的——正是我们最高层的一位领导者提议在公司设立800 个职位级别,每年给每个人升职四次!)之后我们再次进行这个流程时,薪酬团队与谷歌领导层的第一次对话将会这样开始:“这些是我们上一次同意做的事情,而这些是我们做过的。这些是你们要求我们做但是我们不会做的事情,而这些是我们的理由。现在我们开始吧。”薪酬团队甚至还针对每一位管理团队成员制作了一份参考手册,在其中描述了以何种方式能最好地与某位高管相处,这样新来的团队成员也能从一开始就顺利地与最高层的领导者协作。(我很想和你们分享几个参考手册的例子,但是他们显然也有一份关于我的参考手册,而且从来没给我看过。)

通往极乐天堂路途上的第二步大规模定制,有别于我们以往的做法。大规模定制的概念源自斯坦· 戴维斯在1987 年写作的《将来完成时》(Future Perfect)一书,他在书中描述了一个世界,其中的公司会以近乎大规模生产的效率产出产品、提供服务,满足用户的个性化需求。

此处可以用森林做形象化比喻:每一株植物的大小和形状都具有独特性,但是相比之下它们与其他植物的共同之处更多。我们在人力资源流程方面保持着始终如一的认识,但是会根据谷歌不同部门的需求对每一项流程的细节进行调整。多年前,我们曾要求所有的人力资源流程——比如升职决定以及是否向员工公开考评结果——都按照同样的规程进行。我们团队的分析师蒂芙尼· 吴过去在她的墙上贴了一张合规性检查表,对每一位副总裁都有或好或坏的评价标记,跟踪他们有没有负责任地向每一位谷歌人公开考评结果或是按照预先规定的分配薪水增长。随着公司的发展壮大,继续强调这种极端一致性已经不再合乎情理,因为有些团队之间有着本质的区别。我们最优秀的工程师产生的影响力或许能超过平均水平工程师的百倍,但是最优秀的招聘人员不可能比平均水平的招聘人员产生超过百倍的影响力。因此在这两个群体中推行同样的奖励分配方法是没有道理的。

或者再考虑一下我们的工程师升职流程,潜在的升职者经过一个委员会评审,而后由另外一个委员会复核批准。如果有一个谷歌人对决定有异议,还有一个申诉委员会,如果申诉委员会的决定仍然无法令人满意,我们还有对申诉委员会的申诉。我向谷歌董事会成员、凯鹏华盈风险投资公司总经理约翰· 杜尔介绍这个流程的时候,他说:“虽然我是一名工程师,但是看到有人能设计出这样复杂的流程也感到非常惊讶。”但是这种方式是行之有效的,因为所有这些复查和平衡手段,确保了整个流程的公正,实现了最大程度的透明化——质量对于工程师而言有着深刻的意义。在一些销售团队中,领导者或许会说:“你知道吗?我们正准备打一通电话,马上就做出最终决定。”而且在这里没有申诉流程。这样做也是可行的,因为在这些情况下,人力运营部在幕后工作,实现全公司统一的人才标准,确保了流程的公正性。背后是同样的标准,但谷歌人看到的则是不同的效果。之后,本着透明的精神,我们会将每次升职流程的数据连同历史数据都进行分享。

在大多数人力资源部门,都会倾向于将一致性作为保证公平性的一种偏见,但是我们的朋友爱默生提醒了我们一致性和愚蠢的一致性之间的区别。比如,在通用电气,授予一定金额以上的特殊分红(如果我没记错的话应该是5 000 美元左右)需要首席执行官杰夫· 伊梅尔特批准。从公司的工业部门来讲,这种做法或许非常合理,因为通常只有高管才有资格拿到分红,非高管人员拿到分红的机会非常少。但是在金融服务部门的通用资本,分红相比工业部门是非常常见的事情。在通用资本采用同样的批准标准会令经理们倍感沮丧,负责维持这项政策的人力资源部会给人很官僚的感觉。如果你是一名人力资源从业者,必须时刻追问自己,每一项规则背后的原则是否与当前的实际情况相符,在特定的情况下,要毫不畏惧地抛弃现有的实践方法和政策。

标为“预期”的炸薯条图示需要稍做解释。我从《我为喜剧狂》(30 Rock)的一集中找到了这个说法。这部喜剧背景设定在位于洛克菲勒中心的NBC(美国国家广播公司)总部,沿用了多部剧集的制作班底,剧中的主演为喜剧演员特雷斯· 乔丹(由现实中的喜剧演员特雷斯· 摩根饰演)。有一集中,特雷斯大发雷霆,因为他手下的工作人员给他带汉堡的时候没有顺便带一份他没有点过的炸薯条:“我没点的炸薯条弄哪儿去了?! 你到底要等到什么时候才能预知我的心理?! ”

我第一次看这一集的时候,认为特雷斯是个以自我为中心的滑稽怪物。

后来我意识到他是对的。他不是一个神经病。他是一位高管!

能够得到要求的东西,人们会很高兴。如果你能预想到人们未曾想到要求的东西,他们会异常欣喜。此举能够证明你将他们看作是一个完完整整的人,而不仅仅是可以压榨生产力的工人。   

预想是在人们想到去要求之前满足他们的需求。由于《我为喜剧狂》的原因,我们将这些完美预想的实例称作“炸薯条时刻”。  

比如我们为每位生完孩子的谷歌员工提供500 美元,用于送餐到家服务。新生儿刚降生的头几天和头几个周令人精疲力竭。人们最不想做的事情就是做饭了。尽管谷歌员工负担得起晚餐点比萨外卖,但是有人专门给你500 美元买外卖餐食所带来的心理感受是完全不同的。初为父母的谷歌员工告诉我们说他们非常喜欢这项政策。

具有讽刺意味的是,我们施行的第一个执行官项目——如我在最初的会面时向埃里克提议的一些项目一样——恰恰是一个经典的炸薯条时刻案例。当时埃文· 威腾博格(当时是我们学习团队的一员,现任一家网上数据存储公司Box 的人力高级副总裁)、保罗· 拉塞尔(我们学习团队的早期领导,现已退休)和凯文· 梅(当时是一名咨询,现在是我们人力发展的副总裁)在2007 年创建了谷歌第一个先进领导力实验室,这个项目极具争议性,因为当时的谷歌是按职能划分部门——比如技术、销售、财务、法务等,如非必要,各个群体不会互相交流。大多数领导者都知道每个职能下的关键人物是谁,需要的时候都能找到这些人。谷歌人看不出有什么必要将不同职能的人聚在一起,展开一个培训项目,当然也看不出有什么必要将领导者从重要的工作上引开,让他们离开岗位3 天。但是到2008 年底,我们的员工数量达到两万人,想要所有领导者都互相认识已经不再可能了,在先进领导力实验室中建立联系就变得至关重要。埃文、保罗和凯文几乎在我们出现需求的两年之前预想到这个项目,因此有足够的时间做充分调整,后来这发展成一个至关重要的项目,谷歌人告诉我们这是他们经历过的最关键也是最有效的项目之一。

你在构想创造自己的炸薯条时刻的时候,要记住这些事情可能是吃力不讨好的。你极少会因为避免了困难而得到赞扬。这类似于政治上不可能依靠“如果不是我,经济衰退会糟糕很多!”之类的论辩来赢得选票。但是你自己了解真相,你的团队了解真相,而且你的公司会运营得更好,公司里的员工会更快乐。一旦你搭建起了这座金字塔——与马斯洛的金字塔也没有太大区别——你就到达了人力资源的极乐天堂。对于员工而言,这意味着你将享受好似在谷歌随意漫步的经历:一些极其优秀的人对你进行了一系列极好的面试,你加入公司感觉受到欢迎,几周的时间里你就实现了全效工作因为你遇到了非常有帮助的人,各种机会总会在你眼前展开,给你带来无尽的惊喜。这就好似你们中某些人在孩提时期读过的那些自主选择下一步冒险的书籍,每一页都有很多很多的选项。一路上,你成长为更优秀的领导者和更优秀的企业家。如果你是一名谷歌人,人力资源的极乐天堂便是这个模样。而在幕后,人力运营部一丝不苟地细细思考过每个细节,清理了道路上的所有绊脚石,不让任何东西绊倒你。

利用数据预测和塑造未来

    到这里的时候,应该会感到非常震惊,震惊于发现利用数据是我们构建和经营人力运营部的核心。但我们的起点则是一些微小的事情。我们的分析团队最初只有三名分析员,是我从不同小组中(人力、福利和运营部门)请来合力协作、互相交换意见开始的。最初他们是抗拒的,对彼此的领域不太感兴趣。但是很快运营分析员就开始向其他人传授如何编程,员工分析师开始向其他人传授高级的统计方法。他们一起打下了我们目前分析团队的基础。

   塞迪认为分析学的进化是从描述性到分析和洞察,再到预见未来,他用员工人数减少作为例子进行了阐释。在大多数公司中都有一些看似简单的问题但却很难回答,比如哪些人已经得到离职的通知但是还没有到最后离职的日子?我们有多少员工?或者人都去哪儿了?员工数据储存于多种电脑系统中,各个系统更新的频率各不相同,而且系统之间可能互相也都不连通。薪酬记录系统需要了解员工所在的位置,以便确定税务问题,但是员工所在位置可能与其工作地点并不相同——比如,一名英国雇员在纽约执行一个为期两个月的任务。即便是“现有员工”这样基本的概念在不同部门之间也经常有所区别。财务部门可能将每周工作超过一小时的人都算作现有员工,但是薪酬福利部门则只会将一半以上时间在部门工作且有资格享受福利的人算作现有员工。招聘团队则可能将已经接受工作邀约但尚未开始工作的人算作现有员工,因为这样更容易掌握他们距离完成招聘目标还有多远。

   因此第一步是统一所有员工数据的相关概念,这是很重大的一步。只有统一了概念,你才能精确地描述公司的模样。分析和洞察的关键在于更加精细地切分数据,发现其中的不同。比如,通过分析可以发现员工保留度会随着工作年限的增加而降低。这项发现很有趣,但是并不具备启发性。随着时间推移当然会有越来越多的人离开。真正的重大发现是当你比较两个类似的群组时,梳理出哪些方面有利于提升其中一个群组的保留度,但对另外一个群组却没有影响。对于销售新人来说,如果绩效影响、薪水和员工水平等方面恒定不变,造成保留度降低的最大因素就是升职机会较少了。事实上,经过16 个季度仍然没有得到升职的人肯定会辞职的。

    有了这种洞察,你就可以开始预测未来了。现在我们意识到某人升职的节点相比他人有所延后的时候,他辞职的可能性就更大。不仅如此,通过更加复杂的分析或许可能揭示他辞职的概率增加了多少,辞职风险提高最大的是在第七或第八个季度之后。了解了这些之后,你就可以行动了。

大多数公司,包括几年前的谷歌都会向升职的人道贺,但却毫不关注那些没有得到升职机会的人。这是非常愚蠢的行为。只需要一两个小时的时间找出你认为可能会因此沮丧的人,告诉他们如何才能得到持续发展。人们都希望受到这样的待遇。这样做从程序上讲更公正,有助于员工认同流程的开放性和可靠性。这样远比导致某人辞职,失去他们带来的产值,再寻找新人替代,聘用新人,引领新人走上高速通道这个过程对公司更有利。而且,在某人职业生涯非常脆弱的时刻,你这样做是帮助他们理解了发生的事情,利用一个消极事件激发他的动力。

要构建这种能力需要花费一些时间,但是不管你所在组织的规模大小,开始这项工作都不是难事。从小处开始。聘用一两名刚从学校毕业的组织心理学、心理学或社会学博士,或是请来财务部门或运营部门的人,请他们证明你的项目带来了不同。一定要确保他们非常擅长统计学且对人力资源问题有好奇心。对疯狂的想法要保持开放的心态。想办法说可以。我们最终的创新源泉正是全公司的谷歌人。他们会带来数十万的评论和点子,从不羞于向我们表达他们的看法。平等同性伴侣福利、儿童护理中心以及正念课程等重要的项目都是由谷歌人发起。然后进行实验。规模大带来的好处之一是可以创造更多的机会,可以检验我们搜集到的信息。有了5 万名员工,我们可以选出200 人甚至2 000 人来测试一些想法。正如在第七章中介绍的,我们在调整绩效管理体系的时候,选出了几百人的早期尝试者群体,进行了第一次测试,后又选出5 000 多人进行了第二次测试,之后才将改革推行到整个公司。即便只有5 个或10 个人参加的实验也比没有任何实验要好。仅在一个团队中实验一个想法,或是同时在全公司尝试一种想法,但预先宣布这仅仅是一次为期一个月的测试,之后要根据员工的反应决定是否将其设定为永久政策。不管丹娜· 莫里斯在奥多比进行的摒弃绩效管理体系的实验有没有成功,我都要为他们勇于尝试的做法鼓掌。

不遗余力地提高生产力

    根据为每千名谷歌人提供支持服务所需要的人力运营部员工数量来计算,过去的5 年中,每一年我们的劳动生产率都以6%的速度在提高。听起来或许算不上多,但是这意味着我们现在提供了更多更高质量的服务,但是平均每位谷歌人的成本却只有5 年前的73%。(我们的整体投入更高,但是考虑到谷歌今日扩张的规模,相对投入明显减少。)几乎每一件我们做过不止一次的事情都经过考量并随着时间的推移得到了改进。

    这些成果并没有外包或增加咨询和供货商的使用。事实上,我们提供了更多的内部服务,由此带来两点优势。第一,通常内部服务更便宜,特别是在招聘和培训等领域。第二,通过内部管理流程可以搜集大量有用的信息。比如在招聘方面,我们有一个中心系统,招聘人员会在其中记录与每一位应聘者的交流过程,便于以后我们重新联系那些曾经拒绝过我们的人。我们还能够注意到一些显露应聘者舞弊的模式形态,比如我们能够发现一个人用改变了首名和中间名的三个不同的名字递交不同的简历,以期增加获得面试的机会。

    恰如“有效的人力资源工作”,管理人力资源部或团队也要与公司其他部门采用同样目标明确、力求提高、可靠的标准,这样才能使你们的组织可靠,令人信赖。创造非传统型团队我们必须直面现实,人力资源职业并非最受尊重的行业。2012 年,我与弗兰克· 弗林教授合作为斯坦福大学商学院研究生上了一堂短期课,遇到一位MBA学生因为“喜欢与人打交道”立志毕业后从事人力资源工作。我们交谈之后,意识到她是当年上百名MBA学生中唯一一个有这样目标的。我半开玩笑地说学校接收她或许是为了学生的多样性。当然也有一些非常强的人力资源领导者和团队的例子,但是通常最酷的孩子不会进入这个领域。我们还是孩子的时候,都想要成为消防队员、医生或宇航员,没人想做人力资源工作。

    我推断其中的原因一方面是由于人力资源行业中没有恰当的人才组合,由此形成恶性循环,希望与其他优秀人才共事的最优秀的人才因此都远离了这个行业。有太多的公司,人力资源部都是无处安排的优秀人才停泊的地方。虽然大多数人力资源从业人员都细心周到、努力工作,但是他们最大的优势似乎都没有得到发展,极少有所展现,也很少能引起管理层的注意。2004 年(我标记时间只是为了说明这件事不是发生在计算尺和加法机的年代),我在通用电气的时候就有这样一位同事。她正在为老板准备一份电子数据表,而我建议她将某人的薪水从每年100 000 美元调整为106 000 美元。她在表格中输入了“100”,然后在下面的一个单元格中输入了“106”。而后她拿出计算器,输入了106 除以100,得出结果,然后手动在表格中输入了“6%”。她完全不知道电子数据表有一项功能可以做计算。我们需要留心所属专业的两端,并针对他们采取相应的行动。

     她的例子解释了为什么越来越多的公司将非人力资源从业人员安排为人力资源部的主管。塔吉特百货(Target)的首席人力资源官乔迪· 科扎拉克本身是一名律师,最近从uPs退休的艾伦· 希尔也是。(两人都是我的朋友,工作表现也都很出众。)微软的人力资源主管丽莎· 布鲁梅尔此前从事产品管理工作,易趣(eBay)的贝丝· 艾克瑟罗德原是一名咨询师,提供数据库分析平台服务的帕兰提尔(Palantir)的迈克尔· 罗普以前是一名工程师。首席执行官希望人力资源主管为商业导向型,具备分析技能,但是这样的人在人力资源从业人员中却相对难找。

我们在谷歌采用了超常规的“三分”招聘模型,创建了一个不同寻常的人力运营团队。我们人力运营部招聘的员工只有不超过三分之一具备传统的人力资源背景。他们带来的人力资源专业知识是不可替代的。此外,他们还擅长识别不同的形态模式(比如能够感觉出两个团队不高兴的原因不同之处:其中一个是因为新经理不遗余力地提携一些表现糟糕的员工,另一个是由于新经理是个浑蛋),在组织的各个层面构建紧密的关系,而且具备超强的情商。

有三分之一的人是从咨询行业聘用的,特别是顶层战略咨询,而不是人力资源咨询。我更喜欢战略咨询是因为他们对商业有深刻的理解,非常善于处理和解决困难的问题。我们从有实践经验的员工身上获得了人力资源的专业知识,因此不再需要请咨询人员提供额外的知识补充。咨询领域的人员通常善于沟通,但是我们还需要在情商方面做严格的筛选。我曾做过咨询,因此可以证明咨询公司招聘的时候首要考虑智商,其次才考虑情商。这对于他们而言是合乎情理的做法,但是在人力运营部我们需要能够解决问题的员工,但同时这些员工也需要为各部门的人提供深度支持。此外,情商高的人通常有更明晰的自我认知,因此也不会那么傲慢。这也使他们更容易转移到新的领域。

   最后聘用的三分之一具有很强的分析能力,至少具备组织心理学或物理学等分析领域的硕士学位。他们使我们保持诚实的态度。他们保证了我们的工作达到更高的研究水准,教会整个团队一些传统人力资源团队不会学到的技巧,比如使用sQL或r等编程语言,或将员工面试中搜集的定性数据进行编码的方法。

咨询师和分析师同时也带来了大量的行业知识,他们对其他很多公司以及学术界的情况都很熟悉,这也是我们开启自身工作的一个起点。从某种意义上讲,我们不需要聘用咨询公司,因为我们已经建立起一个内部的咨询公司。

当然,聘用之后我们会将不同群体的员工混合在一起。不论背景,每个人都有机会尝试每一种工作,使他们的日常工作更刺激,使他们的事业更充实,使我们的团队更强大,使我们的产品更优质。以前做咨询的朱迪·吉尔伯特后来负责招聘和学习团队,现任YouTube和Google X的

人力运营部主管。詹尼特·卓以前在金融领域工作,后来转入人力资源部门,一直负责我们的并购团队,并领导技术部门的人力运营工作。南希·李以前是一名律师,她的第一份人力运营工作是带领一个团队与苏珊·沃西基、萨拉尔·卡曼加、玛丽莎·梅耶尔和乔纳森·罗森博格合作,为产品管理提供支持,现在她负责领导我们的多样化和教育工作。

通过三分招聘模型的使用,我们招聘到具备各种能力的人:人力资源专业人员教会我们如何对员工和组织施加影响,识别不同的形态模式;咨询师可以提升我们对商业的理解力以及我们解决问题的水平;分析人员能提高我们所做各项工作的质量。

如果没有这些才能的组合,我在本书中介绍的事情很少能够完成。在人力资源领域仅仅聘用人力资源专业人员是一个错误。

然而,人力运营部的每个人都有一些共同的特点。每个人都是很有天赋的问题解决者。每个人都很谦逊,因此能够保持开放的心态承认自己存在犯错的可能,且认同总有更多的知识需要学习。而且他们每个人都尽职尽责,对员工和公司非常关切。

他们是一个多样化的群体。人力运营团队的成员一共能说35 种以上的语言,他们中有的以前是专业运动员、奥林匹克选手、世界纪录保持者,还有退伍老兵。各个主要国家、各宗教、各种性取向和身体条件的人都有。他们中有些人曾成立过自己的公司,有的在为美国教师联盟

(Teach for America)和Catalyst 等非营利组织工作,也有来自其他科技公司和行业的,还有一些从开始就在谷歌工作。加入人力运营部之前,他们中有一些是工程师,有一些是销售人员,有一些来自财务部,有一些来自公共关系部或法务部门。有些甚至还在人力资源部工作过!我们

有一些拿到多个博士学位的员工,也有一些没有任何大学学历的员工,还有几十名员工是他们家庭中第一个读大学的人。这是一群非凡的人,能与他们共事是无上的荣幸。

    但是我们刚起步时只有很少的几个人。但是通过高标准严要求,坚持三分招聘模型,我们经过过去9 年多的时间,创建了一个特别的团队。你也可以。一切都源自清晰地评估现有的技能组合,识别出你们的优势和构建团队的基础。然后一切都取决于你们下一步聘用了哪些人。

人力运营vs人力资源

    肖娜独一无二的直觉着实了不起。从我们创造了人力运营的叫法之后,现在已经成为人力资源部非常流行的一种名称:网路随身碟、Facebook、领英、史克威尔(square)、星佳(Zynga)和其他20 多家公司都采用了这种叫法。

    我最近遇到了另外一家科技公司的人力运营部主管。我问他是什么促使他们采用了这个名称。他告诉我说:“噢,只是普通的人力资源而已。我们只不过喜欢这么叫罢了。”

我的心也凉了一大截。

当然,人们可以任意选择喜欢的名称。但是他们错过了一个机会,构建一个与众不同、或许更好的部门的机会。

在人力运营部中将我们所有人团结在一起的最重要因素在于我们共同的愿景,认为工作不必令人痛苦。工作可以令人更高雅、更有活力、更兴奋。这是推动我们努力的原因。

     这并非是说我们拥有一切事情的答案。我们没有。事实上,我们的问题比答案更多。但是我们渴望为谷歌人以及他们的工作体验带来更多的洞察、创新和预期。在这么多国家,被这么多社团评选为最佳雇主令我们诚惶诚恐。看到一些人从谷歌起航,以自身所学创建自己版本的了不起的工作场所,非常令人欣慰,他们包括兰迪· 纳福利克(捷波朗首席人力资源官)、迈克尔· 迪安杰罗(品趣志人力主管)、蕾妮· 阿特伍德(优步人力主管)、阿恩· 格斯里(特斯拉人力主管)和风险投资公司安德森· 霍洛维茨的合伙人卡洛琳· 霍恩。

    曾经有一名谷歌员工问我:“如果我们将所有的人力资源秘密都告诉了别人,他们不就复制我们的做法了吗?我们不就丢掉自己的优势了吗?”

我告诉他这样做对我们不会有损害。“比如在招聘方面变得更好,并不意味着你能招聘到更多的人。而是意味着你能更好地识别哪些人在你的公司能取得最大的成功。我们希望能在这里发挥最大价值的人来工作,而不是那些在别处能表现更好的人。”

如果在这个过程中,在某家公司工作不再是达到目的的手段,而是成为获得满足感和快乐的源泉呢?如果一天终了,人们都因为自己一天的成就而感到充满力量,非常自豪呢?

那样的话,写这本书的目的就达到了。

 

 

谷歌:慢工招人才+只聘用比自己优秀的人

想要筛选出非凡的员工,我们就应该彻底改变传统的招聘思维方式,我会详细介绍我们在谷歌的做法。好消息是,这个过程不需要花太多钱,但是在如何看待招聘的问题上,你需要做出两个巨大的改变。

第一个改变就是要慢工招人才。

应聘者中只有10%(最多!)会成为顶尖的人才,因此你需要筛查很多应聘者,进行很多次面试。我说最多,是因为各个行业绝大多数的顶尖人才并没有在找工作,他们在现有的岗位上享受着成功。因此你在投简历的应聘者中招聘到顶尖人才的概率非常低。

但等待是值得的,恰如我们的研发高级副总裁艾伦· 尤斯塔斯经常说的:“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300 倍……我宁愿错过整整一批工程师毕业生,也不愿放掉一位出众的技术专家。”

杰夫· 迪恩就是这样一位了不起的技术专家,他是谷歌建立初期的成员,是搜索算法背后的核心人物,他研究的算法实现了全球最快速、最精准的搜索。杰夫与几位同事携手,多次彻底颠覆了我们的搜索方式。

比如很早之前,杰夫、桑杰· 格玛沃尔特和本· 戈麦斯研究出将索引存入内存中而不是从磁盘中读取的方法。此举将效率提升为原来的三倍。杰夫的人缘也非常好,在同事中备受崇敬。我们有一个内部网站,谷歌人会在上面提交关于杰夫的“事实”,类似于墨西哥多瑟瑰啤酒归功于“世界上最有趣的人”(该啤酒品牌推出的一种营销活动)的成就:

杰夫· 迪恩的键盘没有Ctrl 键,因为杰夫· 迪恩总是控制一切。

• 亚历山大· 格雷厄姆· 贝尔发明电话的时候,他看到有一个来自

杰夫· 迪恩的未接来电。

• 有一次索引服务器坏掉了,杰夫· 迪恩在两个小时的时间里手动

回答用户的查询问题。eval(评价)数据显示查询质量提升5%。

• 1998 年,科学家在12 月31 日增加了一闰秒,给杰夫· 迪恩时间

解决所有人类所知的系统中的千年虫问题。

• 有一次杰夫· 迪恩向一位看热闹的人解释芝诺悖论。这位看热闹

的人再也没有动过。

• 对于杰夫· 迪恩来说,“NP”意味着“No Problem”(没有问题)。

• 如果全球核战争一触即发,他们不会让超级计算机WoPr(战争

行动计划响应)之间互相对抗,而会让WoPr与杰夫对抗。

• 牛顿曾说过:“如果说我比别人看得更远一些,那是因为杰夫· 迪

恩将站在我的肩膀上。”

像杰夫这样对我们非常重要的人并不止一个。萨拉尔· 卡曼加有远见卓识,创造出搜索条目的拍卖形式。他与工程师埃里克· 维奇默契合作,建立起谷歌的第一套广告系统。比如在出版领域,杂志会列出每一百万读者阅读的收费标价。萨拉尔没有进行预先收费,而是梦想着依据用户搜索的每一个单词或短语进行拍卖。谷歌不会独断专权决定广告的展示顺序。相反,由希望登出广告的公司竞标,决定他们希望在广告中的排位,价格从每个单词不足1 美分到超过10 美元不等。这些有洞察力的想法为我们的股东创造了数十亿美元的价值,为登广告的公司带来了数千亿美元的新商机,而且用户也更加高兴,因为现在他们能够从整个网络中准确地找到需要的信息。

其他一些非凡的谷歌人中还包括黛安· 唐——为数不多几个获得谷歌特别合伙人(Google Fellow)荣誉的工程师之一,该荣誉仅颁给那些有巨大技术贡献的人——多年来,她带领团队努力拼搏,确保了广告质量持续提升,最近又接手了Google X的一个保密项目。哈尔· 范里安真正写过微观经济学的书,领导着我们的经济学团队。我们金融团队的伦敦分部成员夏洛特· 莫尼克,一位奥运划船手,是六位谷歌奥林匹克运动员之一。温特· 瑟夫是我们的互联网传道者,因其对互联网的开创性贡献,被世人认作“互联网之父之一”。光学鼠标的发明者(迪克· 里昂),excite 的创始人和联合创始人(乔· 克劳斯和格雷厄姆· 斯宾塞),ushahidi(一种众包工具,公民记者和目击者可以报道发生在非洲的暴力事件,该软件由奥瑞· 奥科罗发明),谷歌浏览器(桑达尔· 皮查伊和莱纳斯· 厄普森)和掘客(Digg,凯文· 罗斯),这些人与数万名其他非凡的员工携手努力,并肩工作。

你如何能够判断自己到底有没有找到一名非凡的人才?我所遵循的首要原则——也是你在招聘时需要做出的第二个改变——是:“只聘用比你更优秀的人。”

我所聘用的人都在某些特定的方面比我更优秀的。比如说,人才分析和薪资副总裁普拉萨德·塞迪在问题分析方面就更富有洞察力。我们的人员发展副总裁凯瑞·梅思维更加缜密周全,或许是因为他的情商要比我高很多的原因。领导公司多样化和青年教育项目的南希·李勇敢无畏、目标清晰,令我艳羡不已。我们的员工安置和服务副总裁苏尼尔·钱德拉的行动纪律性和洞察力更强,似乎总能为用户找到更快、更经济、更好的问题解决方案。明天这些人都可能接手我的工作。我每周都从他们身上有所学。为了聘用他们,我也等待了很长时间。凯瑞连续四年都拒绝了我的邀请,最后才同意加入谷歌。想要找到这些非凡的人才需要更长的时间,但是这样的等待是值得的。

除了愿意等待更长时间,等待某个比你更优秀的人出现,你还需要说服经理放弃招聘的权力。我应该预先说明,谷歌新聘用的经理非常讨厌这种做法!经理希望挑选自己的团队成员。但是即便心怀最大诚意的经理在旷日持久的搜寻过程中也会在选人标准上做出妥协。比如,多数公司在招人的第一天里,在行政助理岗位的能力要求上都会设立非常高的标准,但是90天过去之后,只要受聘者愿意接听电话,不管人怎么样经理都会接受。更糟糕的是,经理个人可能会存在偏见:他们希望聘用一位朋友,或是招聘一名实习生,卖个人情给某位高管或大客户。最后,让经理决定聘用事宜,会使他们在团队人员组成方面掌握过大的权力。(我将在后续章节中讨论谷歌要最小化经理权力的原因。)

6个月左右之后,我们的新经理会发现聘用的人员水平比以往在任何地方工作时都要好,他们周围全都是卓越的人才,也经过同样严酷的选拔才进入团队。我不能说他们喜欢不做聘用决定,但是他们赞赏这种放弃招聘权力的做法。

但这种严酷的招聘选拔过程让我们意识到一个问题,即最优秀的人才并不总像我们预料的一般都来自最好的学校。谷歌规模尚小,每年只招聘几百人的时候,严格把控出身背景进行招聘还相对简单高效:我们只聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及类似学校的毕业生,只在最受推崇的企业工作过的员工中选人。随着公司规模的壮大,每年需要数千名新员工,我们发现很多最优秀的人才并不在这些学校里读书。或许你并不会感到惊奇,但是坦白地讲,在谷歌成立初期,我们在招聘时更推崇精英主义。直到今天我们仍本着最好的本能去处理人力资源问题——我们的本能或许也如所有人一样都有缺陷——而不会靠数据去分析。

因此我们开始寻找一些表现出韧性和克服困难能力强的应聘者。现在我们更愿意聘用一位聪明、努力、在某州立大学毕业的尖子生,也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的毕业生。我们对大学教育背景的重视远不及对你取得成就的重视。有些职位,你没有上过大学都没关系。重要的是你为公司带来了什么以及你如何展现出卓越的能力。从某种意义上讲,我们的招聘工作本应如此,因为我们公司的创始人中就有一位没有完成大学学业。尽管我们在全美300多家学校和全球很多学校中招聘电脑科学家,但是我们有一些最优秀的员工从来都未曾涉足大学校园。

不过,在此如果不提醒一句,就难免有些疏忽过失了。2001年安然公司倒闭后,马尔科姆·格拉德威尔为《纽约客》写了一篇题为“人才的谬见:聪明人是否被高估了?”的文章,批判安然和麦肯锡对“聪明人”的痴迷:“麦肯锡的全面衰败及其追随者安然的崩塌在于,他们认为组织的智慧仅仅是员工智力的一种简单体现。他们相信明星员工,因为他们不相信体系。”

这些话与我在麦肯锡的经历有些出入,他们有完善的内部人员发展体系,也建议客户建立同样的体系。我也赞同盲目地聘用头脑聪明的人,给他们无限的自由做事难免会造成公司突然的和灾难性的败落。我们当然都希望聘用最优秀的人才,但“最优秀”不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义的。

恰如我将在第八章中介绍的内容一样,在某一环境下的明星员工换到新环境中就不一定能成为明星。因此确保某人在你们的环境中能够大展身手变得至关重要。在第五章,我将介绍我们在谷歌是如何通过广泛分析应聘者多方面的属性——最重要的是谦逊和责任心——实现上述目标的。其他一些属性在我们的招聘过程中是如此重要,促使本·戈麦斯和克利什纳·伯哈拉特——他们参与和发明了谷歌在搜索方面前三个专利中的两个——发现:“这真是一个值得关注的现象:面试比你更优秀的人,然后拒绝他们。”

从《人才的谬见》一文中得到的教训不是“不要聘用聪明人”。而是“不要只聘用聪明人”。至理名言。出色的招聘工作不仅在于聘请到名头很大的人、顶尖的销售人员或最聪明的工程师,而且在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才,在于找到能使周围每个人都更加成功的人才。

招聘是一家公司最重要的人力资源活动,而我们绝大多数人并非如自己所想的一般擅长这份工作。调整你们公司的人力资源工作重心,聚焦招聘工作,此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高。

——本文所评书籍《重新定义团队:谷歌如何工作》       【美】拉斯洛•博克(Laszlo Bock)    著         宋伟     译           中信出版社2015年9月出版

 

 

 

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