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人才管理中的测评中心: 战略, 应用及价值

作者:Stuart S. Crandell 万凯威 发表于:2008-07-21 人才管理中的测评中心: 战略, 应用及价值

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一个好的测评中心应该可以帮助人才管理者知道哪些人才有晋升的潜质,他们在企业内部可以走多远,以及他们是否已经适合晋升。战略性地使用测评中心应该可以帮助他们发现哪些经验,任务和活动可以最好地帮助这些人才获得职业发展,什么可能成为阻碍他们发展的风险因素,以及他们是否可以被雇佣或升职以填补急需的空缺。

今天高层管理人员的年薪很容易达到6到7位数。更换任一职位管理者的成本,一般来说至少是该职位年薪的两倍,即组织在需要填补一个高层管理人员的职位时,全部过程可能花费一百多万。而且,从外部招聘高层管理人员的成功率要低于从内部提拔,这样从外部空降高管使得公司更频繁地产生高管更换费用。

为控制成本并发挥人才潜能,公司应该培养内部接班人并针对高层人员尽可能作出最好的人才决策。

组织必须为有效的继任计划进行系统投入,以储备能够胜任的人才来满足一些无法预测的紧急需求,比如一个关键管理人员的突然离职。例如,如果一个公司计划在某些主要市场增长业务,拥有合适的领导人才支持这一战略至关重要。又或,一个公司正在调整战略方向,领导者应该具备执行新战略所需的新的技能。如果不具备新的技能,他们至少应该知道如何发展并获得新的管理技能。

在拥有对某一管理职位候选人坚实有效的信息,才能作出令人信服的继任决策。为获得能经受考验的全面的洞察力和信息,许多组织正使用测评中心来挑选、发展和指导候选人。

一个测评中心的活动一般包括商业情境模拟,职业访谈,测试和管理风格甄别。它们融合了对参加者的性格,风格,职业目标和个人目标,工作经验以及综合能力以心理学的方式进行评估;对参加者的行为和行为方式观察。为达到更好效果,这些评估和观察应该结合公司的关键特征,涉及合适领导层级的挑战和职责,并衡量对具体某一职位比较关键的能力。这些综合评估反映了一个领导者强项和弱项的全面情况,并允许测评师在需要的时候提供具体的反馈以帮助其制定职业发展计划。

 

上司提名和依赖绩效评估的缺陷

公司通常缺乏对指定职位潜在继承者进行全面的、基于事实的评估。取而代之,他们依赖于上司提名和绩效评估。虽然上司们通常可以客观地评估一个人的业务成果,但潜意识下会多少会卷入一些个人喜好。他们可能会把绩效和潜质混淆起来,并把潜质误当成是否准备好担负更大职责的标准。举个例子,对于在某个职位上所需的成功素质,比如注重细节,对更高的职位来说却可能是种障碍,因为太过注重细节和管得过细可能造成绩效低下。

由于不同的上司可能有不同的标准和期望,许多公司把人才评估制度化,由他们的高层管理人员参与评估和指导被提名的继任候选人。但这经常变成一个政治游戏,参与的执行层人员不愿意对其他人的评分表示不同意见。

总部坐落在明尼那不利斯(Minneapolis)的全球人力资源咨询公司Personnel Decisions International(PDI)考察了6,000名向两个以上老板报告的员工。PDI发现当其中一个老板评定一个人为“出色”时,62%的情况下另一个老板持不同看法。当一个老板认为一个人有其潜质升迁到高层管理人员职位时,另一位有53%的可能不同意。上司的评价当然有价值,但他们只可以用作对人才整体评估的一个部分。

 

人才测评中心:浓缩的领导力评估

为获取尽可能多的关于员工在更高一层领导职位将表现如何的信息,最好的方法是看看他们实际情景下会如何表现。这就是基于情景模拟的测评中心的基本概念。在不清楚一个人是否准备好的情况下把他/她放到高级职位风险是非常大的,但情景模拟提供了一个以衡量一个人能力和领导力行为的场景,不会对业务表现造成影响。测评参加人在一个虚拟的组织里扮演一位管理者的角色,并在测评日全天都参与到模拟中,处理电子邮件,和下属互动,领导一个任务组,或给老板做个讲演。这些“真实一日”的测评提供一种高度整合的基于同一虚拟组织的模拟。

很多测评中心在“真实一日”的基础上甚至做得更广泛,给参加人一种完全融入的体验。参加人在早上到达后就被安排到一间办公室并一直处在模拟场景中,中间几乎没有休息。他们象平常一样收到不断进来的电子邮件并不停有其他事情插进来,和不同的同事和业务相关人开会,并处理模拟事件,而他们的每一个举动都被观察并记录下来。

然而,测评中心应该提供比 “真实一日”更为丰富的体验。他们应该侧重于一个领导在一整年过程中可能遇到的至关重要的业务挑战。一般来说,一天总会有许多细节性的干扰。对这些活动进行评估并不能提供关于参加人处理该角色不同业务挑战能力的最准确的信息。

测评的经验应该是一日如一年,即一个人在更高一层领导职位上一年过程中通常会遇到的许多挑战。这允许测评顾问对参加人在不同重要业务模拟中的表现作出评估。更重要的是,它能够帮助达到测评的真正目的 -- 确定一位管理者是否准备好应对更高一层领导职位上的新挑战,并提供丰富的即时反馈和辅导以帮助其提升管理能力。

当人们面对较为真实的且对组织业绩非常重要的挑战时,测评过程也更可能对成功的要素作出准确的测量。“一日如一年”的模拟衡量参加人如何评估战略方案,他们如何做出重要的财务决定,以及他们如何领导团队经历变革。期望一位管理者在同一天内进行一个新业务战略讲演,对全球员工进行广播讲话,并会见财务分析员不太现实,但能真正区分“优秀选手”和“一般选手”的正是这些对组织业绩非常重要的挑战。

 

数据的价值

测评过程中产生的数据可以用于个人和组织。在个人层面,测评数据能用来分析和具体职位的最佳匹配度,哪些后备人才已经准备好,以及确认近期和长期的人员更替的可能性。这些信息也可以用来建议如何填补技能差距或如何通过发展计划,经验积累和任务布置加快人才进入更高一个领导层面。在测评过程中获得的洞察力也可以有效地修正一些人的职业规划。

当测评过程的数据是从同一个公司的同一人才库中收集到,这些信息可以作为整体来评估并用来决定组织的方向。当把数据和已知的业务战略联系到一起,对关键业务单元进行改进或重新配置人才以发挥团体效能的建议也可因此提出。这些数据也可用于提出风险管理战略,比如从外部搜寻关键职位人才,或通过共同的发展项目提高多个业务单元的能力。

 

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读者评论

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  • shun0428

    shun0428:

    支持,但是现在中国真正用到这种人才测评的企业不多.

    ( 2008年08月 )回复(0)

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