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跨国并购,你需要做对什么

作者:程兆谦 李 鑫 发表于:2015-09-29 跨国并购,你需要做对什么

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中国企业正大踏步地走上全球化舞台,海外投资、跨国并购热火朝天。然而,仅仅过去十年中国企业就“贡献”了数十起跨国并购失败案例。可喜的是,也有少数企业借助并购蜕变升级,比如联想和万向。

到底是什么造成了这种差别?本文认为,所有并购都遵循这样的价值创造逻辑:它是一个将潜在协同转变为现实协同的系统过程,而并购战略、整合模式与整合能力的协调匹配是成功的关键;成功或失败的差别就在于是否把握了这一原则,并设法创造出这样的匹配。

并购战略是价值创造的起点。一个明智的企业在并购前应预先制定科学的并购战略,明确战略目标,选择合适的并购对象。整合过程是价值创造的“主战场”。为了有效地管理和推动整合过程,需要从两个方面入手:其一是设计恰当的整合模式对所有工作进行协调;其二是企业需具备或发展相应的整合能力。如果企业要想在并购上取得成功,需要同时做到这三件事:制定科学的并购战略,选择恰当的整合模式,具备或发展相应的整合能力。

中国企业跨国并购可能涉及四种类型的跨越:国际化进程的跨越;制度与文化的跨越;规模的跨越;资源和能力的跨越。这些跨越将并购中的中国企业置于巨大的风险之下,形成了一个结构性整合能力缺口——并购战略与整合能力的不匹配,成了中国企业跨国并购中的最大挑战。

要填补这一结构性整合能力缺口,企业可以运用三种策略,或者减少对整合能力的需求,或者增加整合能力的供给,从而较好地解决整合能力缺口问题。

设计策略假定整合能力不变,通过对并购对象的精心选择、整合模式的审慎设计,降低对整合能力的需求,从而缩小整合能力缺口。

学习策略假定整合能力可变,利用各种学习源泉(自身经验、他人经验等)以及各种学习机制(如经验学习、特意学习)来发展整合能力,提高整合能力的供给,从而缩小整合能力缺口。

在合作策略中,除了自己学习成长之外,企业还可以借助来自外部的专业机构、专家、职业经理人,利用其知识和能力弥补自身整合能力的不足。

设计、学习与合作虽然很有启发性,但它们只是工具层面的内容,更有意义的是企业应该按照什么样的原则来运用它们。本文发现了三个非常有价值的原则:互利共生、以洋制洋、以时间换空间。它们指引企业灵活地运用设计、学习与合作策略,与具体的并购情境相结合,解决结构性整合能力缺口问题,促使并购取得成功。这些原则的核心思想是,因为这类并购取得成功的初始条件比较恶劣,因此并购企业就特别需要借助自身之外的力量,包括并购双方的、其他机构的以及时间的力量。

 

 

 

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