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战略地图

作者: 发表于:2008-04-07 战略地图

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实施战略的关键是让人们理解战略,卡普兰和诺顿在本文中提出的战略地图能够帮助人们消除对战略的一知半解。
为了理解组织在信息时代如何创造价值,哈佛商学院领导力开发教授罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和平衡计分卡合作企业创始人、总裁戴维·诺顿(David P. Norton)发明了平衡计分卡,它从4个角度来衡量公司的业绩:财务、客户、内部流程、学习与成长。而战略地图把一个组织平衡计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内,从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。两位作者还开发了一套标准模板,管理人员可以依据该模板涉及他们自己的战略地图。标准模板包括四个方面:财务、客户、内部流程、学习与成长,与平衡计分卡的四个角度一一对应。标准模板提供了一个通用的框架和一种共同的语言来描述战略。战略地图可以让组织用通俗清楚的语言来描述或图示该组织的目标、行动计划、目标值,用于评估业绩的各种衡量指标,以及这些因素之间的联系,这些联系是确定战略方向的基础。
制定战略地图最好采用自上而下的方法:先从目的地开始,然后再画出通往目的地的路径。总部的高管们首先应该回顾与检查公司的使命陈述与核心价值——公司为何存在以及公司信奉什么。高管们接下来可以规划公司的战略远景,这个远景应该清晰地描述公司的总体目标。而战略则应该详细说明到达最终目标的逻辑过程。

财务角度 创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。要达到财务目标,企业有两条基本的途径可走:增加收入和提高生产率。增加收入可以通过新市场、新产品和新客户来获得收入,也可以多卖出产品和服务来实现。提高生产率战略可以减少开支,来改善公司的成本结构,还有通过降低维持业务量的运营资本与固定资本来有效地利用资产。
一般生产率战略比增长战略见效更快。不过,战略地图的主要作用之一是强调增收,它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会,而不只是依赖于节流或是提高资产利用率。此外,在这两项战略之间求得平衡,也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长。
客户的角度 任何商业战略的核心部分都是客户价值主张,它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体。价值主张非常重要,不但能确定公司如何在客户关系方面与竞争对手区别开来,还能帮助组织将通往更佳业绩的内部流程与客户联系起来。
价值主张有三种选择:卓越运营;亲近客户;产品领先。公司必须努力在其中一个方面出类拔萃,同时在另外两个方面保持起码的水准。同时,清晰定义价值主张是制定战略最重要的一步。
内部流程角度 一旦组织明确了客户与财务角度的内容,它就可以界定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率,以实现财务目标。内部流程角度理出了关键的组织活动,这些活动可以分为四种高级的流程:通过创新产品和服务,以及挖掘新的市场和消费群体,来促进业务的增长;通过加深与现有客户的关系来增加客户价值;通过加强供应链管理,改善内部流程的成本状况、质量水平和时间周期,提高资产利用率,优化产能管理等,来实现卓越运营目标;通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位好的企业公民。一项完整的战略应该利用所有这四种内部流程改善来创造收益。
学习与成长角度 学习与成长角度是所有战略地图的基础,它定义了支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化。这个角度的目标可以使公司把自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致。具体地说,组织必须决定它将如何满足关键内部流程、差异化价值主张和客户关系的各种要求。

有关“战略地图”的详细内容,参见本刊2004年4月号《战略困扰你?把它绘成图》

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