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还要不要开实体店

作者:王俊杰 刘博 发表于:2015-03-24 还要不要开实体店

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负责“帮帮侬家政”公司业务运营和市场推广的副总经理鞠坚将自己关进会议室里。作为率先线上采用微博开展营销传播,线下办事处签单成交的家政服务企业代表,他刚从商学院MBA课堂上做微博点评嘉宾回来,他精心准备的帮帮侬家政临街实体店开设计划遭到了MBA们的质疑!他心中不快地抬眼瞥向墙上中国家庭服务业协会年度先进工作单位和上海市星级家政服务企业的铭牌,一边焦急地等待着去见投资人的总经理柳原回来开会。他回忆着公司最近的表现,感觉现在的自己像是更担心做错了什么,而不是急于做对什么……

作为公司元老,鞠坚打心里认为总经理柳原是个神奇又坚定的女人。因为,从上海戏剧学院毕业的她不去演戏也不教课,而竟然转行做了家政。2008年,在上海创立了帮帮侬家政公司。成立之初,公司只有一家办事处,只做小区家庭保洁工作,年销售额大概一二十万,后来逐渐增加至五六十万元。柳原并不满足于此。

2010年,柳原察觉到市场上的家政公司还在辛苦的打“地面战”时,微博已经开始迅速蔓延到几乎每个人的生活中。碎片化的信息渗透进社会的众多领域,掀起了中国社会信息传播的微博热。她和鞠坚率先在被称为中国微博元年的2010年,正式采用新浪微博作为帮帮侬家政最主要的营销传播平台。公司也将业务扩增至保姆、育儿嫂、月嫂、私人营养保健师、私人主厨、家居美化等。

柳原利用微博创业的故事,被一些媒体宣传为上海家政业的一个传奇。在这些媒体眼中,天生丽质的柳原热衷于刷微博,并因此受到多位明星以及时尚杂志编辑的关注,几乎每天都能带来签约客户,一年利润额达百万元级。销售额也增至如今的600万到700万。

不少风险投资公司慕名而来,希望投资入股,以加快利用微博拓展家政业绩的速度,并从中分一杯羹。鞠坚和柳原也都有在家政行业打拼出一片天地的愿望。但是,即便一直自豪于公司是最先利用微博传播家政服务的企业,鞠坚却觉得现在情况并没有那么乐观。原因有两个,一是公司主要的传播平台——新浪微博,开始逐渐出现一些新情况。数据显示,微博的整体活跃用户数量在下降,微博发展可能存在很大变数。更重要的是,现在微信、微电影、场景应用等新传播工具的兴起,同样也使得帮帮侬营销传播工作存在变数。虽然很早鞠坚就带领团队投入大量人力和物力运营帮帮侬的微信公众号,但是效果却不如从前增速快。第二个就是帮帮侬虽然和不少微博大号与明星名人都保持良好的互动关系,可是步入微博营销大潮的家政公司越来越多,帮帮侬的客户迟早会被分流。 

他查过资料,到2014年初,新浪微博认证的家政公司差不多就有400多家。他通过微博搜索发现,用户谈及“家政”的关键词搜索量高达数百万。如此数目巨大的关键词搜索量验证了家政服务需求的火爆,但也反映出了其他家政公司对微博推广的重视程度。

在线下,帮帮侬也需要和上海其他大大小小的家政服务公司竞争。2014年上海保守估计有家政服务企业接近五千家,从业人员约百万人。企业规模普遍较小。这两年上海市政府开始积极支持家政服务龙头企业开展连锁经营,选定了吾爱家政服务公司、侬好家政服务有限责任公司这两家企业作为城市家政服务连锁企业的试点单位,对按要求完成家政服务体系建设的企业给予财政资金支持。在2014年,这两家企业新增新家政服务店51家,门店总数达到了110个。

可是,除了高档写字楼里的办事处外,帮帮侬竟然一家临街实体店都没有开设!有些家政小企业跑到帮帮侬的培训活动现场,采用强拉家政人员的不正当手段展开竞争。为此,鞠坚和同事们计划:在富民路、世纪公园等三个最有上海特色的地区开设临街实体店。他相信通过实体店不仅可以吸引顾客和家政从业人员,更能传播帮帮侬品牌,塑造实力形象。原本为自己计划兴奋的鞠坚一想到上周和柳原讨论时,她问自己,“真正的问题是,我们的顾客在哪里?如果我们真这样做了,这会对我们的利润产生怎样的影响?”

鞠坚知道柳原会将这个计划看作是成本支出,可鞠坚心里一直把帮帮侬判定为一家重度垂直的家政企业,所以柳原应该把开设实体店当作一项基于客户的投资。家政往小里说玩的是社群的概念,请服务阿姨的家庭十分看重周围人的口碑推荐,如果能在高端地段开设几家临街实体店,不仅能将附近的闲散劳动力集中起来,帮帮侬也无需像现在这样对雇佣的阿姨包吃包住,还能就近集中培训和上班,这样自然就抵消了一部分成本。更关键的是,这样做能使得公司和高端潜在客户建立直接联系。以前公司主要在微博和微信上传播品牌,现在我们开设实体店面,正好线上线下相互印证,这更能凸显出品牌实力,只会有利于帮帮侬快速做大。

在一个日益充满敌意的世界里,品牌必须使人感到舒心和亲切,即便是廉价的纸杯竹筷也不例外,而更重要的是品牌必须更加真实可见,实体店则是最好的展现方式!

这边厢,刚结束与知名投资人张式会面的帮帮侬总经理柳原一边开车一边回味着张式刚才的话,觉得很受启发。她更加坚定地认为O2O市场虽然火爆,但更多是不理性的,可以说是被资本给炒热了。一大批企业快速崛起,但最终“剩者才能为王”。做好一件事,永远比不停做很多事更有效。帮帮侬是靠微博起家的,即便现在微博活跃数开始下降,但年轻、高学历的职业人群依然是微博的核心用户群体,这些清洗后留下来的“70
后”、“80 后”,也是当前城市的主流群体和潜在付费人群,他们把微博作为获取信息的重要平台,而微信社交属性更为强大,按照目前的局势,生活的日常最终都回落到了微信中。

年初,帮帮侬乐观地预计2015年销售额能达到1000万左右,毛利与以往大致持平,基本上能有20
至30%。对于这笔钱,鞠坚坚持认为应该立刻开设3至5家临街实体店,以后每年以一定数量的速度开下去。可开设专营店需要在消费者分布、商圈选址、店铺专修、形象设计、人员配备等方面下很大功夫,这会产生出大量成本,对于这笔钱的使用一旦行差踏错,帮帮侬根本就无力翻身。而且张式今天的意思表达得很清楚,她之所以对我们感兴趣是因为帮帮侬的营销战略一直聚焦在微博与微信上。她希望我们更多地思考如何在微博和微信上继续发力,策划更多的活动。真正的从线上引到线下,实现成交。柳原想,以不变应万变或许才是持久之道。

柳原很清楚,帮帮侬的客户来源主要是朋友推荐和网络这两种方式。在原本已经做得不错的微博上去寻找更合适的推广方式,让帮帮侬的品牌更大化,更要开始深度思考该怎么样在微信中去进行匹配营销,促进成交。张式的意见也是如此,她就提议柳原团队应该继续在微博微信上聚焦发力,这也是她对我们感兴趣的最重要原因。

柳原一边开车赶回办公室与鞠坚会面一边抬手看了看手表,时间还算充裕,但她又一次在心里推翻了和鞠坚谈话的腹稿。临街实体店的确是一个展示窗口,但她不清楚这笔资金投入真的有必要吗?三位专家各抒己见

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读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


  • 周建建

    周建建:

    家政服务市场属于双边市场,一头是宝洁阿姨,一头是有家政服务需求的客户。那么如何实现两者的高效匹配,是家政服务的根本模式。基于此前提,家政服务公司最好把该业务做成一个平台,管理宝洁阿姨数据库,通过客户的地址等信息来精准推荐。还可引入客户对宝洁阿姨的评分,如同大众点评网模式。可以通过线上平台,让客户与宝洁阿姨直接对话,如此来实现宝洁阿姨自营销。 那么是否会因此流失客户呢?我认为不会,家政服务公司可以提供类似:不满意免费更换,法律层面的保障等服务,据此来避免阿姨与用户直接“签约”。 至于开街边店,我认为重在形式,而远非具体商业价值。说白了,要通过街边店来了解客户需求,以及交易中的具体问题,并寻求解决办法。此外,为线上宣传提供真实素材。

    ( 2015年04月 )回复(2)

    • 周建建  回复  邱国铮:您说的这种情况我不太了解,据我所知,大家选阿姨时,能选到一个满意的,是个小概率事件,也就是不满意的情况挺多的。用了一段时间后,若双方磨合很好,那很可能直接电话阿姨,对这种情况,平台商应注意防范双方直接接单。

      ( 4/21/2015 9:27:41 AM )回复

    • 邱国铮:“不满意免费更换”,但是按照我们生活中的经验,一般来说我们都是已经认定了某个阿姨就直接电话她了,似乎不大存在“不满意”的前提?

      ( 4/18/2015 9:05:11 PM )回复

  • 雷志伟

    雷志伟:

    通过对家政服务的细分,从单纯的保洁到育儿嫂、营养师、家居美化等多功能的服务,加上通过明星等宣传,让利润从近百万到实现六七百万的跨越。这也是之前的成功经验。现在面临大量的家政公司参与竞争划分利润和欲保持利润稳步上升的趋势问题?目前提供的解决方案是增强朋友推荐、网络宣传已有经验与开实体店的新方案。建议1.赚钱如流水,要想流进更多的水,不仅可以挖深渠,还可以有挖宽渠的意识。继续加大对网络微信和博客的宣传就是挖深的办法,大量的竞争对手干的也是这样的活;借鉴之前的成功经验,在挖深的同时可以拓宽来,进行一些专业化的细分,专业的培训。建议分成两块,一块是普通,没有特别要求,吸收一些闲散人员,即使做普通的也需要做的专业水平;另一块做专业,专业收费高,专业人才签订合作协议,高水平的专业人员并有专业设施配备,团队式服务(需要做长期的投入),普通员工也可以向专业人员发展并提供培训机会,解决人员后续问题。如随着中国老龄化的趋势,医护专业的需求市场巨大,对员工针对照顾失能老人的专业培训等。2.对于是否要开实体店、开几家实体店,这个需要去人才市场、其它家政微信群及周围的人做些调查,了解潜在客户对寻找家政服务的途径,是否有去实体店的需求,需求有多大。通过观察其它行业的现象,还是有开实体店的必要,实体店会给人一种实实在在的客观感受,还可满足一些不上网的群体需求。另个成功经验还有做好宣传,做一些线下的宣传,在实体店内邀请周边社区的人员进行一些培训参观或专业技能大比拼活动,用专业服务去征服潜在顾客。

    ( 2015年04月 )回复(0)

    • 刘方一

      刘方一:

      其实选择到满意的家政服务员,消费者忠诚的是服务阿姨,而不是到家家政公司;消费者更倾向于对于满意的家政服务员一直用下去,直接打电话给服务员就可以了,没必要再通过公司。因为家政O2O,一旦达成一次满意服务,公司不是收获了一个“回头客”,而是直接失去了这个用户。在这种情况下如果仅仅依然只是线上运营,到家将很难继续生存下去。所以我建议,到家家政应该迅速开设一家临街实体店铺进行试点,让消费者直接看到到家家政所拥有的高质量服务团队,这样才能给客户更好的实际体验,真正得到一个“回头客”。

      ( 2015年04月 )回复(0)

      • 邱国铮

        邱国铮:

        首先,笔者希望明确一个基本的假设:互联网是否消除了信息不对称?在早期阶段(案例中的2010年),以微博为代表的互联网营销渠道确实一定程度上消除了消息不对称,柳原团队先知先觉,有效利用微博营销作为核心竞争优势,迅速获得知名度,并助推公司取得了迅速而长足的发展,攒得“第一桶金”。 然而,时至今日,互联网营销的普及甚至是泛滥,使得信息再次陷入了不对称的窘境,即从信息匮乏的“不知道”,到信息爆炸的“选择恐惧症”。而一切基于过往的核心竞争优势都基本消灭殆尽,看不清这个变化的趋势,在企业的后续经营上很容易出问题。回到本案例,柳原团队赖以起家的秘诀在今天已经没有明显的竞争优势,数百家认证的家政公司以及数百万条的关键词搜索量除了说明市场的火爆之外,更说明了这片市场的同质化竞争之惨烈。同其他行业相比,家政行业有以下两方面显著的特点: 第一、由于家政行业涉足私人空间,因此安全性和私密性的保护显得尤为重要(行业内女性从业人员的数量远高于男性); 第二、比起早期只关注清洁卫生的基本功能需求,未来的发展趋势越来越强调服务专业细分和服务质量领先(如柳原团队已经发展到“私人主厨”、“私人营养保健师”这样细小的颗粒度了); 因此,基于以上特点,我们可以得出这样的结论,家政行业的行业属性,决定了其推广方式更依赖于“熟人圈层之间的口碑推荐”,而非微博营销这样侧重陌生人关系网广撒网式的鸟枪法。同时,为了应对信息爆炸造成的信息不对称,柳原团队应该严肃考虑重新建立差异化的核心竞争优势。“面向高端客群(笔者称其为“有钱没闲”的客群)提供细分领域的个性化家政服务”无论从品牌还是利润方面,我认为都是值得突破的方向。因此,笔者部分同意鞠坚认定的建议。“到家”确实需要在线下(尤其是高端客群)建立自己的存在感,但是否需要通过此区域开设临街实体店来实现这个目标,则是一个可以探讨的话题。鞠坚的建议至少有两点不妥: 第一、实体店很难有效展示“家政服务”这种无形的商品; 第二、高端地段的实体店的运营成本高昂,资源的投入产出比极低(“不仅能将附近的闲散劳动力集中起来,到家也无需像现在这样对雇佣的阿姨包吃包住,还能就近集中培训和上班,这样自然就抵消了一部分成本”在笔者看来,这个观点简直幼稚的可笑。且不说高端家政的服务人员的高入门门槛,一定不是简单的“附近闲散劳动力”能够胜任,就从不同地段的房租成本差异就会给“到家”造成不小的财务压力)。综上所述,笔者给到柳原团队的建议是: 1、减少陌生人关系网社交为主的微博营销的投入,避开信息爆炸的重灾区; 2、增加熟人(弱关系)社交为主的微信营销的比重,努力建立圈层之中的口碑效应传播; 3、辅以公益讲座、社区互动等方式进行客户的线下触点常规化接触,与微信端的线上展示形成良性联动。

        ( 2015年04月 )回复(0)

        • 杨学哲

          杨学哲:

          这是一个战略选择问题。战略选择就是有得必有失,有失必有得;机遇与风险同在,利益与成本兼具。一个公司处在任何行业中,所面临的宏观环境与行业环境和同行业公司都是一样的。在进行战略选择时必须主要认清到公司自身的优势与短板,所谓知人者智,自知者明。但同时也必须对公司所处的宏观环境与行业环境有明确的理解。这个战略选择问题具有非常强的现实指导意义与普遍规律。因为自从出现了互联网,尤其是近几年移动互联网的各种应用如微信、微博等蓬勃而出,对很多行业造成了冲击,不仅仅是家政行业,还有房屋中介、旅游、零售等等行业。甚至是一些传统行业,比如钢铁行业也开始尝试通过互联网进行线上销售。在进行战略选择时,有一个著名的3C战略理论可能适合指导我们来进行抉择。这个理论是日本现在管理学家大前研一提出的,又称之为3C战略三角模型,具体来说就是要从公司自身(Corporation)、公司顾客(Customer)与竞争对手(Competition)三个视角来审视公司的战略环境从而达到战略选择目的。对于本案例,我们可以尝试分析之。从公司自身分析,到家是通过微博和微信营销起家的,也取得了不俗业绩,虽然目前稍微有些不理想,但可坚信地判断,到家在微博和微信营销方面依然处于一流团队。从公司顾客分析,虽然目前选择家政服务的顾客各个年龄阶段都有。但今后和未来很长一段时间,负责采购家政服务的顾客群体应该逐渐以70后、80后乃至90后为主了。到家进行战略选择必须考虑这些群体的购买习惯。从竞争对手分析,传统的家政服务行业一般以实体店为主,尤其是一些规模比较大的,政府支持的企业更是如此。因此,假如在线下资源布局时,到家与这些竞争对手不可同日而语,差距非常大,短期难弥补。竞争战略之父,迈克尔·波特曾经明确指出,竞争战略无外乎三种,总成本领先,差异化和专业化。因此,结合上述分析,对于到家这样的家政新秀,坚定走差异化竞争道路将是其未来发展的必由之路与实践选择。

          ( 2015年03月 )回复(0)

          • Lizaa

            Lizaa:

            好典型的案例! 家政O2O正在成为资本新风口,在整个行业还没到爆发的时候,目前家政行业都在争夺线下资源,待线下资源布局完成,才是“大战”的爆发期。 行业竞争不可避免,但是最终还是要落脚在用户体验和用户习惯方面,所以必须加快这方面的投入,进一步提升行业竞争力,巩固到家在这一行业的标杆地位。 而到家却没有任何的临街实体店铺?!确实有些不可思议,既然资金只有这么多,与其砸在虚拟的线上蹦跶点水花不如开设临街实体店铺,毕竟家政服务行业更重视“所见即所得”!

            ( 2015年03月 )回复(0)

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