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如家:最好的关爱是成就员工

作者:尚艳玲 发表于:2015-01-13 如家:最好的关爱是成就员工

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对待家人最好的方式应该是什么?在“家文化”下进行员工管理的如家连锁酒店集团(以下简称如家酒店)在实践中不断思考这个问题。

如家酒店提出“尊重、关爱、服务”,这是“家文化”管理的灵魂,也是各项管理制度安排的基础。在企业发展和管理提升的过程中,“家文化”的内涵也在不断丰富和完善。如,如家的管理者意识到:对一个企业来说,最大的责任是让员工在这里得到成长和价值体现的机会,因此要淡化管理,强化服务和引导。

塑造会移情的“微笑力”

在《微笑力——如家创造卓越服务的方法》一书中,有这么一个小故事:南玉会是如家山东淄博共青团路店的客房主管,她从国有商场下岗后来到如家工作已有五年了。其实,以她的年龄、资历和销售经验,本可以选择比在如家收入更高、更轻松一些的工作。让南玉会坚持留下来的是最初来到这家店时的感动,“我工作这么年了,从来没见到一个经理主动向员工问好的,但如家店的卢店长每次见到我总是主动向我问好,询问我有没有什么需要帮助的”。对那位卢店长来说,见到员工主动问候、询问有没有困难可能是一个习惯,并不是针对南玉会一个人的刻意举动。但正是这种发自内心的、自然而然的行为让南玉会觉得“感动得想哭”。

如家酒店集团副总裁、如家企业大学校长包小阳对企业观察报记者讲述了另一个事例。如家酒店和几家高校建立了“2+1校企联合”如家之星人才培养模式。第一批学生有300多人,在最后一年的实习时,选择去五星级酒店实习的有200余人,和如家达成实习协议的有78人。一年实习生返校后,学校就学生意愿进行了一项小调查。

调查问卷的第一个问题是“你愿意继续做酒店吗”,如家实习生选择“愿意”的有95%,五星级酒店的实习生持肯定态度的为25%。而在回答第二个问题“你愿意留在原实习酒店吗”时,如家实习生选择“愿意”的为90%,另一拨儿实习生持肯定回答的只有10%。

面对记者对这个结果的怀疑,包小阳说,当时他们和学校也一样感到吃惊:经济型酒店的店面较小,工作环境和条件不如高星级酒店,客人对价格更敏感,服务难度更高,为什么实习生会更愿意留在如家酒店呢?后来在采访如家的实习生时得知,打动他们的是在如家感受到的尊重与关怀。比如,实习生到如家的门店后,不是先接到店长和带教经理的工作安排,而是先举行热情的迎新会,帮他们安顿生活。先让实习生们熟悉生活环境、了解作息时间、解决生活上的困难等,然后才上岗实习。实习中,每一个工作流程都有带教经理手把手指导,每取得一点进步都会被记录、打分,有些实习生的家长还接到了店长打去的电话,汇报学生取得的进步和在店里的表现。

“在被尊重、认可中,实习生越来越有自信了,对这份工作的激情油然而生”。在当年的如家会员卡“嘉宾卡”的销售中,取得全国销售量个人排名前三位的都是“如家之星”的同学。

包小阳称,服务人员是体验工作者,其工作的核心价值是向顾客提供情感体验,卓越的服务需要服务人员对顾客进行“移情”。如果在一个酒店内,有良好的氛围,服务人员自己得到的是发自内心的尊重和友善的对待,他才会把自己置于顾客所处的情境去理解客人的心理和需求,并找到最妥帖的服务方式。

如家着力塑造的“微笑力”,即是这样一种“移情”的能力。

真正的关爱是引导员工成长

关爱家人,不仅仅是无微不至的关怀呵护(这种家长式的关怀对年轻人也不一定适用),其实更应是一种无处不在的守候,是安全的后盾,也是前行的助力。对于一家企业来讲,帮助员工成长、提高是责任,也有着更为现实的意义。

包小阳称,如家酒店也是在不断扩张发展的过程中逐步清晰地定义“家文化”、建设“家文化”的。比如,如家意识到,提供好的酒店产品、优质的服务、塑造民族品牌这都是如家的使命和责任,但同时还有一个很重要的责任,是让员工在企业里得到价值体现和获得利益。

“如家平均每年增加500家店,至少就需要400多位酒店总经理和近2000多位酒店中层管理员。过去我们主要依靠在市场找来有酒店管理背景的成熟人才。后来我们想,企业发展了,机会增多了,那应该让员工优先享受到发展的成果和未来的机会。”包小阳说。

如家的人才培养TOP计划由此应运而生。

人才TOP计划从四年前开始启动,首先是岗位职责描述和岗位发展路径的规划,然后依此制度进行人才成长计划和人才培养教案。过去,如家外招的酒店经理占80%,实施TOP计划后,这个比例已经倒过来了。一大批如家的员工在内部得到发展机会。

如,一个客房服务员的成长路径是:服务员——主管——岗位经理——运营经理——总经理。具体的培养机制是:在工作中表现优秀、有晋升愿望的员工会得到一个指定的带教人(一般会是其直接或间接的领导),在跟随带教人学习、实践,确实得到提高后,由带教人推荐参加如家企业大学提供的定期岗位资质认证考试,对其上一级晋升岗位要求进行资质认证。认证通过后即取得晋升的资格和机会,等待新的任命。

为了保障人才成长TOP计划的持续性和覆盖范围,如家有一个“强化版”的机制保障,即被量化为各级管理者的绩效指标,成为管理者三项主要职责中的一项。从全国十大区域的总经理到各个城市的总经理,直到每家分店的经理,一年里要培养多少员工,有多少一线员工能变成运营经理等,都要有计划、指标和考评。

“我们建设家文化,那怎么服务于家人,让他们快乐工作并有所成长、实现自我价值?这是这几年我们考虑得比较多的问题。未来我们也计划和格略集团这样的专业机构合作,进一步更系统地从组织幸福的层面进行建设,让员工在如家更好地工作和成长”。包小阳说。

(感谢格略集团心理管理研究院给予本文的采访支持)

本文来源:企业观察报

 

 

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