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陈春花:成功=没有成功,只有成长【2014商评大会演讲精粹】

作者: 发表于:2014-12-05 陈春花:成功=没有成功,只有成长【2014商评大会演讲精粹】

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今天(12月5日),《商业评论》联手北大汇丰商学院,在深圳举办“2014商业评论大会”,本次大会主题为《有序失控,撞进新世界》。集知名教授,企业家,作家等多重身份于一体的传奇女性-新希望六和集团联席董事长陈春花发表了《变化时代的经营选择》主题演讲,她表示今天行业的定义正在飞速改变,而转型比创新更为艰难,因为组织的思维惯性力量实在过于强大。为此我们必须向自己挑战!

 

陈春花教授认为在2015年,企业和企业经营者需要更深刻地解读互联网与数字经济新趋势:1.突破时间和空间的连接,做品质更高,范围更广的沟通。2.今天企业的价值不由企业创造,企业必须延伸所提供的服务:价值创造。3.强调竞争与生活的品质;4,终身学习。

陈春花教授还表示,面对互联网思维等浪潮冲击,今天的管理者和组织转变需要三个要素:1.变革领导者:时刻记住自己有多强大,不要忘记个人的力量能起到巨大的作用;2.文化:我们要建立一种让大家能整合方方面面领导力的制度;3.人:人最畏惧的是自己要做的改变,我们要和“最合适”的人站在一起。

以下为陈春花演讲实录:

尊敬的海闻校长,亲爱的忻榕老师,各位嘉宾,上午好!

我很喜欢北大汇丰商学院,不仅因为我很早就结识了它,更重要的是在中国能够做一所好的商学院需要极大的毅力、崇高的理想还有坚持的耐力,所以祝贺汇丰商学院走过十年,而且非常辉煌,祝贺。

《商业评论》杂志我也合作了蛮多年,以前很认真在上面看文章和做交流。我也知道它走过这12年不太容易,因为中间有一个比较大的挑战和变化,但是很高兴他们还能够持续的去研究中国和中国的企业,所以我很高兴,这两个我都很喜欢的主办方能够邀请我来,当然更高兴是今天这么多人来参加这个盛会。我就分享一下我最近研究的一些想法和实践的挑战。

最大的难题:变化

我们都知道最近一个最大的难题就是:变化,在变化的时间怎么做经营的选择?这其实很困难。我最近感触最多的就是大家无处不在的焦虑。比如说有的制造企业听到互联网完全不知道该怎么办。我自己在回看互联网的时候,就能发现人们焦虑是有原因,有道理、有理由的。因为你会发现那些很年轻的新型企业,很年轻的企业家用很短的时间就聚集了最大的财富并成就了最大的梦想。我想互联网最大的诱人之处就是让你能瞬间得到名与利,这样一个刺激太可怕了,也正是因为这样一个刺激让所有人都很紧张。所以我说要让自己的心安定,可是反过来你心安定的根本原因还是你要在市场上立得住脚!所以我想不管对互联网怎么看,作为企业的经营者还是要做出真正的选择。这就是我今天要跟各位探讨的话题。

我想选一个大家都熟悉的产业来做我今天演讲的一个前言。我们都知道技术的改变其实是可以让企业变得非常快,比如摩托罗拉曾经雄踞世界第一,然后被诺基亚替代。然后我们看苹果,三四款产品,出货量数千万部。这就变成你会发现你只好被动地跟着跑。然后我们看三星,它以一个更加策略性的找准产品,它通常的方法是垂直整合,把产业跟利润跟整合一并做完,但是今天你会发现面对这样一个企业,你不可估量它的未来,尤其是在终端,这家企业就是华为。我们看到今天的变化是,你看中了一款华为手机,但你必须想办法才能买得到它。造成这些变化真的是互联网的原因吗?有时候我们会因为外部的现象,而都忽略了背后的原因是什么,我不认为这是互联网的原因,根本的原因是一个企业不管走的有多远,不管他曾经多么大,但实际上忘记顾客就一定会失败。所有失败的企业根本原因不是因为技术替代,只能是因为它离顾客越来越远,它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰而不是被技术所淘汰。

从今往后,拿掉“传统”这两个字

我们看到那些成功企业,总结下来基本是四个方面做得很好,第一,它一定会创新;第二,有非常强的危机意识;第三,最高领导者的坚持;第四,明白顾客需要的就是企业的真正追求。简单说来,互联网对你来讲你并不需要太焦虑,因为那仅仅是技术,或者说这个技术特别的地方是因为它改变了所有人的生活方式。但是你并不需要焦虑,因为只要你能基于消费者去做创新,我相信你还是可以活得很好。所以我很想告诉大家的是,核心是要思考你为什么增长,而不是去考虑新技术给我带来的压力和挑战是什么。我们在任何情况下都要记住,对于企业的经营者来讲,如果外部环境不提供机会给你,你就不要考虑外部环境,除非你打算不打,如果你打算做,我相信对你来讲最重要的是寻求机会而不是看有没有机会。如果从这个角度讲,没有任何公司因为规模扩大而不能再增长,这一点我相信大家都同意。

比如我本人特别喜欢沃尔玛,你会发现这是一个非常大的公司,但是你会发现这家公司好象一直在挣扎求存,我们都知道互联网对它的冲击应该是最大的。我最近在北京时间比较多,我感受最深的就是大面积关店潮,特别是各种各样的超市、百货关的速度非常快,你上个星期可能还有这个店,下个星期就没了。但是你会发现沃尔玛没有受到干扰。2013年它做了一个非常大的转型,花更多的时间去做一号店。

没有任何的行业说它是百分之百的成熟,虽然大家喜欢谈传统企业会怎么样,传统制造业会怎么样。我希望从今之后传统这两个字拿掉,任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的,不存在传统这个概念。所以你应该理解说,我是制造业,但是是一个新的制造业,我是服务业,但是是一个新的服务业。我相信这是一定成立的,因为你总会发现没有完全被占领的空间。我前面谈到手机产业的调整,实际上就是告诉你,成功只能意味着过去,你也许不知道新的游戏规则和新的竞争者会在哪里出现,但是它一定会现身。没有任何公司能成功到不可能失败的程度。所以今天“商业评论大会”上会有50个非常鲜活的案例跟大家做分享,大家可能会看到他们所做的努力和他们拥有的价值。

从外向内看与组织的思维惯性

对我来讲,我最关注的是组织管理,我本人非常在意的是中国的企业能不能找到非常好的成长方式。大概20年前我开始做“中国领先企业的研究”,在这二十年研究过程中,我最深的感受就是我们的企业在发展到一定阶段的时候遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。一个组织到底有什么样的思维惯性?其实这对企业来讲是至关重要的。我们常常说改革难、转型难,很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。我昨天跟一帮企业家聊天,我个人有一个很明确的观点是我不认为创新很难,我觉得转型比创新还难。我现在在帮一家企业做转型,我进入这个企业一年半的时间,取得了一些我们觉得看得见的变化。所以我非常清楚地知道转型比创新到底难在什么地方,其中很重要的是整个组织的思维惯性。这个思维惯性当中很重要的是你是一个增长型的思维还是非增长型的思维。增长型的思维就是我把KPI完成,不要冒险。但是如果是非增长型的思维就会不断地努力去做,我们在任何情况下看到的都是机会,不会仅仅看到挑战和压力,所以不可能有焦虑。这时我就在想,如果你有焦虑,那么一定是你的思维方式错了,如果你的思维方式没错,按道理你看到的应该是机会,因为今天从未有过这样的商业机会,那样的丰富和多元化,我相信这是所有人都承认的,所以我们也要求,你在战略上有一个很大的挑战,这个挑战就是要从外向内看,不是从内向外看。

很多人在问我,说我的公司有30年历史,核心竞争力很强大,我就说忘掉它。我们都知道为什么华为有竞争力,因为在华为的逻辑里面只有成长没有成功,他从来没有讲过成功,一直在讲成长。我回到新希望六和,他们问我新希望六和有什么,我说我们只走在成长的路上。我想这就是我们要讨论的事情。在今天来讲你一定要从外边往里看,而不是从里往外看,你只有从外往里看的时候才能找到真正的发展方向。

这个从外向内看的原则很简单,第一个你从外审视你的企业;第二,不断扩大对市场、对行业的理解;第三,一定要利用真正的细分来明确顾客需求;最后一个是你的能力,特别是核心能力要不断地重新构建,只有不断地重新构建打磨这些能力的时候才可以做到。这对很多企业来讲可能都是一个比较大的挑战,如果是这样,根本的问题就是你愿不愿意确立一条增长的路,这是根本。我们知道今天的经济进入了一个新常态,我刚刚跟海闻校长说我一坐下来听他讲的时候就非常喜欢。因为他对新常态用了三个开始,比如增速开始调整、结构开始调整,技术开始调整。这三点是我听过的新常态中最喜欢也非常认同的。的的确确整个外部环境在变化,我们大部分产业都遇到产能过剩的结构问题。像我所在的新希望六和集团现在在做饲料,全中国的饲料所需要的量和全中国所有饲料加起来的饲料产能利润率只有38%,这样一个完全产能过剩的概念中,你的增长从哪里来,我跟同事说增长点只可能在结构内不可能在结构外,结构内的增长和结构外的增长这两者对企业的要求是完全不一样的。

新的技术出现,不仅仅包括互联网,我们看到更多新兴的技术在各个行业都产生了非常多的挑战,所以这里面就需要大家一定要明白,在新常态下,用海闻校长的角度来给大家诠释的话,我们就要问自己这条路应该怎么去下走,我相信这就是今天对各位最重要的问题,你怎么确定你的增长之路?希望大家更重要的是看到变化带来的机会。你对你行业的认知应该是要改变的,我之前十年当中没有再碰触农业,十年之后我回归农业,在2013年10月的时候,我跟这个行业许多同行来交流的时候,探寻我们今天这个行业最大的变化是什么?以前是农民来评价饲料企业好不好,现在是消费者来评价饲料企业好不好,你的产品安不安全。如果从农民的角度评价,最重要评价的是你的服务方不方便,成本低不低,质量好不好,但是消费者就是看你的产品安不安全。整个评价体系变了,这时候你对行业的定位就要变。


我相信所有的行业都遇到一个难题,这个难题就是说行业的定义会变,你不能用你的经验、历史再来规划你的行业,如果是那样,我相信你被淘汰也是必然的。所以我个人认为,从某种意义上来讲如果能重新定位,其实机会更多,更重要的是你要知道顾客的需求是什么,你增长的路径怎么安排,你的产品、技术怎么组合,你用什么方式和速度去发展,最重要的是你跟谁组合在一起。如果你想确定一条增长的路,只有一件事情,就是超越自己,做出改变。

向自己挑战,任正非:“今天的战争是班长战争”

我在今年9月30号给我所有的经理人写了一封信,标题就是“向自己挑战”,你只能挑战自己,不是你挑战别人。这是我们最大的难题。组织做调整,转型应该怎么思考?我也讲过转型比创新还难。原因是什么?因为创新的时候我们的思维是做好准备的,转型的时候思维并没有做好准备。如果你要转型,那么你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变。

我在很多场合讲到哈佛商学院营销学教授西奥多.莱维特说的一句话:“客户要的不是五毫米的电钻,要的是直径五毫米的钻孔!”我们关注的都是产品,如果你的思维没有在顾客的角度,那么转型不可能成功,因为只有真正回到顾客才可以成功。第二个,转型到底做什么?转型真正要做的就是提供解决方案!我们都知道,对石油的危机、未来的危机、空气的危机,我相信全世界都喊了很久,但是这家公司就跳出来了。从我的角度看,我们不缺乏转型的思想、观点、逻辑,我们最缺的是转型必须用行动检验,必须提供解决方案。

我跟很多人都讨论转型。可能很多企业都讨论过这个问题,可是你会发现你的经理人或者你的团队不断地跟你说转型的时候,他的动作还是按他的经验,所有的动作可能最后只是从他的经验中拿出一个解决方案草草了事,甚至当你想选拔一些年轻人,他们也会说你一定会失败,为什么?因为大家觉得经验很重要。思维上来讲,我们如果真的在做转型,最重要是看行动不是看你说什么,最重要的是你有没有解决方案,而不是看你整个体系或者系统怎么设计。第三个,转型最核心的是什么?其实是效率。二次世界大战,同盟国之所以取胜,是因为我们用了劳动效率生产来进行自我改造。在今天,我们虽然说中国的GDP,甚至一切发展都非常漂亮,但是有一点我们非常清醒,在效率上我们没有非常明显的进步,没有效率上的进步,我们看到的结果就是要耗费所有的资源去获得这个增长。如果国家和企业要真正地转型,我相信其中本质上的要求就是提高效率,而核心我认为就是人的投入产出。这是在做转型中我个人非常建议你要关注的问题,当然难题是在整个组织中怎么去做调整。我们现有的组织形式都是由职能专业分工加流程,包括我们在流程体系建设当中加快我们的决策速度,最后让我们的组织去有效实施。最近我们在新希望六和集团内部也在做创新研讨,我们发现很大的难题就是如何保证你的决策在一线得到实施。

今天组织上最大的要求是什么?就是让权力能够去到一线。用华为任正非的话讲:今天的市场竞争是一个班长战争。我自己进入新希望六和集团第一个动作就是拆小组织结构,我们必须让所有的决策和资源进入到一线,因为只有一线才能带来顾客的增长。所以未来的组织结构我相信应该被打碎,也许不在未来,现在就应该被打碎。互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客,获取顾客的满意度。这是对组织者变革很重要的要求,换个角度说组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。

转型成功的关键三要素

今年的双十一大家都看到,最大的进步就是配送的速度加快很多,还有一个变化,以前所有人都等到双十一当天才开始按键购买,今年在双十一提前一周就开始了。很多事情在变,响应速度的加快使得所有东西都出现了一个巨大的变化。

 

我们如果真的要做转型,成功改变最需要也最关键的就是这三个因素,第一个,变革领导者,你必须真正了解到,你怎样帮助到我们所有人相信改变社会带来的美好。所以今天的管理者在很大程度上需要传递正能量,你要像一个布道者一样去工作,你不能仅仅告诉别人应该怎么做,你还要告诉他做这件事情你会得到的美好是什么,支撑是什么,这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求;

第二点,我们要形成一种文化,这种文化要能够帮助到整个组织做变化。联想三十周年的时候,柳传志写了一封信,里面提到了“联想的发动机文化”。我在看到他这封信的时候非常认同。整个联想内部是一种发动机的概念,高管是大的发动机,子公司是小的发动机,他们像齿轮一样,互相咬合,有动力。所以还会有不断的新小发动机出现,最后我们看到了联想今天的辉煌成绩,这就是对文化的要求。我们在不断阶段对文化的要求不一样,今天,我们对文化的要求就是如何激活组织,如何激发活力。你怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力;

第三个就是对人的要求。我们今天都希望找到优秀的能人,可其实应该是找对的人。为什么我们要找对的人。我们今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂就是增长的速度超过了整个组织中能力增长的速度。传统行业当中能够懂互联网的人很少,这说明你对这个时代增长的能力已经没办法把握了。我估计很多从事互联网行业的人也会焦虑,他会说我有这么多能人,我不知道怎么搞了。

增长的复杂性和增长的关系之间会有一个差,这个差就叫混乱。这就是我们管理的挑战。你要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度。这个事情难在哪里,怎么做?其实我一直对海闻校长很感恩,因为他极大地在包容我。假如我是那个对的人,这个包容是有价值的。当你与对的人在一起的时候,对组织有一个最大的挑战就是这个边界平台能不能打开,这是核心。很多企业为什么在今天找不到合心意的人才,原因是因为你很想拥有一个对的人,但是对的人很难拥有。

“对的人”到底在哪里?

像我最近,我在做公司转型,我发现在我的传统业务当中也有六个领域需要增长新的人员,可是在这六个领域当中我内部的人没办法帮我解决。然后我说我在全球范围内扫描,扫到六个人,我就跟他们说我看到这六个人,他说你拿不来。我说为什么?他说这六个人有三个我们已经花了好几年时间洽谈,人家就是没来。我说你的方法不对,我来。我现在跟他们三个人谈,他们来了。我特设了首席科学家的职位,我跟这三位讲,你想干啥就去干啥,但是我们签一个合约。你要知道能人最大的厉害就是要自由,同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。你告诉我,你做一个项目需要花多少时间、多少钱,要我怎么配合,他们三个人开出条件,我都满足他们。然后有的跟说我不能全职去你那儿。我说没有关系,最后发现他们三个人几乎在新希望都成了全职。今天对组织的要求就是你不要想拥有这个人,大家必须理解人的天性是向往自由的,这样想,你才可以真正跟对的人在一起。

我希望大家在做转型的时候必须要做三个准备:第一,就是你的起点要在顾客,不是在产品。第二,你必须记住,转型是用行动检验,要提供解决方案;第三,你真正要做转型的核心是提升整个组织的效率;组织转型的概念就是要把决策机制放到一线,让你的团队真正面对顾客,更重要的是我们要改变管理者,改变整个公司的文化,找到对的人。

每年到年底的时候我自己都会对下一年做一个判断,我不能保证说它是对的,但是我很愿意跟大家分享,既然两位我最喜欢的老师和教授邀请我过来,我就要贡献一点价值。我贡献的价值就是我对下一年的看法,我愿意说出来并愿意带着我的企业朝这个方向做。

我最近讲得最多就是两个案例,一个是三只松鼠,我特别喜欢它,它一出来我就买。这个企业2014年双十一单日的销售额超过一个亿,但是经营者从来没有这方面的经验却创造这样一个奇迹。今天你一定要把你对顾客的理解理解到极致,你的产品才有价值。第二个案例是小米,我关注小米不是因为他现在的奇迹,最重要的是他真正了解跟顾客之间的关系,真正建立了一个互动的平台。

我开始理解数字经济的时间是1995年,当时因为我发现三星开始转型,主要提出的口号就是“数字改变生活”,当它提出这个的时候我们看到三星跟苏宁之间的关系发生了天翻地覆的变化。而我一直在家电领域,所以我跟我服务的家电企业讲,你要关注数字、时尚,你要想它不是一个家用电器而是一个快消品。互联网与数字经济带来的最大趋势就是你要做品质更高、范围更广的沟通,才有机会在这个市场当中看到你的增长。微博出来的时候我并没有参加,我觉得那是太多人的平台,可是我被一件事情打击了一下,微信出来的时候我马上参加了。

一次打击

为什么被打击?有一天一个人说必须要来找我。我说为什么?他说我就是因为听了你的话把企业给做没了。这件事给我打击很大,我在咨询上面还没失败过,我说你怎么听过说的话?他说你有微博,我在微博上听了你的话,我照做就死掉了。我说那不是我的,他说就是你,上面的文章都是你的。我说你把你的问题再说一遍,我现场给你回答。后来他说看来真的不是你,如果听了你的我肯定不会死掉。我说我免费帮你,一定要让你活过来才行。活过来之后我就上微博了,我问那个号说,你是陈春花本人吗?他说我不是,我是他的铁杆粉丝。我说你干吗要做这件事情?他说我太喜欢你了,你又不上微博,然后你的思想需要很多人知道,我就帮你搞出去了,他微博的名字就叫“陈春花教授”,我说你搞出去可以,但是你不要回答问题。他说我基本上理解了你的思想,可以帮你。我说你赶紧给我关掉它,然后微信出来我就开始使用,现在我还没有公众的微信号,是因为我要安心地帮一个企业做转型。我把这件事情告诉各位的意思是,你不去跟别人沟通,别人会“帮”你沟通。这就是这个时代。

第二个特点,互联网和数字经济带来最好玩的一件事情就是它的企业价值不由企业创造,是有很多人一起来跟你创造,包括顾客,包括所有相关产业链上的所有人,所以企业一定要想办法变成一个能让顾客跟你做价值创造的平台或者机会。像今天,由我们在座一千多位企业家一起来创造,“商业评论大会”的价值就会放大出去。

第三个特点,要更关注你跟生活之间的互动。竞争本身是提升生活品质的,不是伤害生活品质,你必须做一个安排。最后一个就是终身学习。

三句话说2015年大环境

“成功乃失败之母”,因为我确确实实知道今天最大的做法就是随时能颠覆谁。这个说明我们对自己要有很清晰的概念。对管理者来讲,对你的要求变了,我们原来是你能解决问题就好,解决问题找到原因,但是今天这个时代最重要的是你解决问题还要找到机会,你有了这个能力就可以面对你的顾客。不管新常态也好,整个国际形势是怎么样,增长才是真正的硬道理,转型一定是我们必然的选择!

在我看来2015年大环境三句话说,叫做互联与融合,2015年一定要想办法问自己跟谁互联跟谁融合;然后线上线下。2015年开始,你会看到更重要的一件事情就是资本跟知识组合在一起,会让你的价值最大化。这是我从外部看。从企业的内部看,我认为你应该关心三件事情,第一关心你的生产,你真正的效率一定要做出来;第二,回归到你的产品,真正让你的产品做到极致,互联网一定会把你联起来;第三,要真正与顾客互动。这就是我对2015年总体的想法。我讲这些想法的目的就是帮助大家真正接受2015年给各位提供的机会。

我用爱默生的这句话勉励我自己,我把这句话也分享给各位。在今天,我们一定要“接受不能改变的,改变你能改变的。”我相信所有的机会都是你的。谢谢各位。

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读者评论

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  • Frank-Lv1965

    Frank-Lv1965:

    新希望的高层应该关注一下零缺陷的管理理论,这是一套面向企业各阶层的企业实践经验的总结,三星是以这个理论做成功的,同样华为也是接受了零缺陷的思想,在企业中推行的满足客户需求,第一次把正确的事情做对的企业文化。新希望今天处于变革时期,发展首先要继承优秀的传统,这点刘永好做得非常好。所以不赞同丢掉传统的说法,搞企业不是打麻将,不能总是推倒重来。

    ( 2015年01月 )回复(0)

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