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新价值主张

作者:凯文 • 坎贝尔 发表于:2010-10-28 新价值主张

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过去二十年间,外包已经使企业创造和分配价值的方式发生了巨大的变化。外包本身也从一开始的硬件外包发展到后来的应用程序和软件外包、再到更高层次的业务流程和服务外包。在它的下一个发展阶段,外包还将进入一个全新的领域:战略价值与创新。

在那个激动人心的变革岁月,1989年10月上旬的某一天,柯达公司CIO凯瑟琳•赫德森签署了公司IT业务外包协议,这件事无疑不会引起太多人的注意。

然而在商业世界的历史长河中,它却是值得纪念的一天。从此之后,杜邦、英国石油公司、伦敦证券交易所、陶氏化学公司等行业巨头纷纷效法,签下了一笔笔颇具革新意义的外包大单。正是这些公司的努力,使尚在萌芽和尝试阶段的外包战略逐渐被认可和广泛采用。

从柯达签下第一笔外包订单以来,外包活动一直以超乎寻常的速度不断发展。现在,全球外包市场价值总额估计已经超过了3000亿美元,并且可能会在2010年突破4000亿美元大关。

与20年前柯达公司的外包内容相比,外包战略已经发生了重大变化。在它成长的二十年后,外包将以何种面貌出现,它对全球各种组织的竞争本质又意味着什么呢?在当前这场经济危机渐渐落幕的背景下,这些都是企业十分关注的问题。

事实上,外包战略的引入并没有改变商业活动的本质,它只是改变了创造和分配最佳商业价值的方法。从最初的硬件设施开始,外包不断向价值链的上游延伸—先是发展到应用和软件外包,后来又发展到更高层次的业务流程和服务外包。

在它的下一个发展阶段,外包还将进入一个全新的领域:战略价值与创新。

新规则,旧规则
要想跟上时代潮流,企业必须对迄今为止外包的发展轨迹有一个清晰的认识,准确把握价值再分配的未来趋势;同时,企业还要不断提高自身管理价值流的能力。

20世纪80年代末,在经历了多年的不景气之后,世界经济再次蓬勃发展。对于国际化的企业来说,它们即将经历竞争性质的根本性转变。

正如阿德里安• 斯莱沃斯基在《价值转移》一书中写到的那样,那时,许多成功的大公司已经敏锐地察觉到,以市场份额和规模为导向的老一套成功规则已经不再奏效,“他们看到新一代竞争对手的崛起,尽管这些对手规模不大,但却正在挖走他们最有价值的客户。”

换言之,价值重新分配的时代已经到来。

例如,微软和英特尔等公司在“分解”个人电脑行业的过程中,使技术世界发生了颠覆性的变化。客户不再需要依赖单一的计算解决方案供应商;相反,他们可以将价值链分解成多个环节,每个环节分别依赖于各自领域最优秀的外部专业资源。

从这个意义上讲,外包与其说是对一个行业或市场的分解,还不如说是对企业自身的分解。在那个时代,一种新的商业战略理念开始流行:公司应当集中精力提高自己的核心竞争力,并且从他们无法做到最好的市场中退出来。如果真是这样,那么符合逻辑的推论就是,为什么不让企业继续经营价值创造的核心部分,同时把非核心部分交给别的公司来做呢?

硬件外包
从价值再分配的模式来看,任何形式的产品、技术或服务的价值,起初都会随着时间的推移而增加。但是,这种价值增长总有一天会达到顶峰,之后便开始衰减。企业最早发生内部经营价值衰减的是IT硬件设施。

正因为如此, 早期的外包合同,包括柯达和通用动力公司的外包协议,都主要围绕IT基础设施展开,也就是剥离硬件设备、使用供应商提供的数据中心。这种安排的价值主要体现在成本削减上。

这同样也是一种财务安排。外包服务供应商能够通过出租硬件设施而获利,而且从理论上讲,这些硬件可以为多个客户提供数据中心服务。因此,它可以帮助外包供应商实现规模经济,而且一定程度上的确行之有效。

不过,硬件外包本身存在一个重大缺陷:在当时的人们看来,外包的作用只是“减负降本”。也就是说,一些公司的IT系统具有成本高、冗余严重而且效率低下的问题,于是他们要求外包服务供应商帮他们“搞定”这些问题,同时他们也可以省下一块费用。

随着硬件外包进入了商品化时代并面临巨大的价格压力,很快,外包服务供应商获得的再分配价值就达到了顶点、并开始萎缩。

到了20世纪90年代初期,企业和外包供应商共同关心的问题就变成:企业流程和业务职能分解还能创造哪些价值?

往上游走
今天,外包协议的双方要继续从外包中获得更多的价值,用行话来说就一定要“往上游走”,亦即向商业价值链的上游延伸。

从外包服务供应商的角度来看,他们要想确保获得充分的价值水平,就必须重新思考自己的角色定位。他们要突破商品化的制约,建立一种不仅仅依赖于成本削减的、新的商业模式。

新一代的外包协议还要重视质量、效率和效益。只有这样外包服务供应商才能理直气壮地指着报表对客户说:“贵公司在本外包协议的帮助下,经营能力得到强化,客户服务效率进一步提高,产品上市速度也更快了。”

来看下面这个发包方与接包方实现双赢的例子:20世纪80年代早期,在英国金融市场席卷而来的解除管制的浪潮中,伦敦证券交易所率先完成了交易与信息系统的整合,可是到了1992年,这套系统已经开始出现老化迹象。更为糟糕的是,当交易所同外包服务商拟订出一个全面升级交易系统的计划时,交易所发现自己根本没有足够的资金来支持这一项目。

为此, 双方达成了下面的协议:建立新的利益分享模式,用外包节省下来的成本来支持系统开发。这项计划进行得非常成功,外包使伦敦证券交易所节约了大约5千万英镑,而这些资金接下来又被投入到交易信息系统的研发当中。

人,而不是机器
商业价值链上的下一个外包环节是:管理公司的软件,即公司的业务应用。研究表明,业务应用通常在企业的IT预算中所占比例高达75%。由于应用外包需要更高的技术含量,因而相比仅仅提供硬件外包服务,它所创造的价值更为持久。应用外包实际上是对人、而不是机器的管理。

加拿大邮政是最早实施大规模应用外包的大型企业之一。20世纪90年代早期,很多企业的IT应用已经开始从电脑主机向使用客户机/服务器以及分布式计算转型了。加拿大邮政的高管们研究认为,公司内部缺乏足够的技能来独立完成这项颇有难度的“转移任务”,因此他们决定求助于外包。在外包服务供应商的帮助下,加拿大邮政不仅成功地降低了风险和成本,同时还能把有限的资源集中到核心业务和售后服务上来。

微妙的平衡
到了20世纪90年代中期,化工巨头杜邦公司树立了外包行业的另一个里程碑:它决定与两家外包服务供应商建立“同盟伙伴关系”,将公司IT基础设施和应用同时外包出去。

这项为期十年、总额高达40亿美元的投资是当时最大的一笔外包交易。同时,由于杜邦公司一向被视为IT成本效益的领袖和最佳IT管理实践的楷模,也为这项交易增添了不少影响力。这次外包主要是为了降低成本、提高效率,同时也有助于提高生产率、加快分销速度和提高公司IT投资价值。

从此,外包引发的价值再分配进入了一个新的时期。杜邦等公司开始学会将IT部门内部可以商品化的部分与其它高价值含量工作区别看待,对于可商品化的部分,他们可以将其发包给要价最低的接包人,从而降低成本,实现价值再分配;而对于高价值含量的工作,则要通过努力提高效率和商业战略与绩效聚焦能力,创造更多的商业价值。

上述协议给杜邦公司带来了多重收益:开支形式实现了多元化、应对商业需求的弹性得以增强,并且获得了多种高水平的商业解决方案、方法、技能和技术。

与此同时,陶氏化学公司的外包方案也进一步推动了应用程序外包的发展。在一种名为“合包”(cosourcing)的安排之下,陶氏化学公司把大部分的应用开发与维护服务都外包给了接包方,自己只保留一部分IT工作。

陶氏化学公司此项协议的特色之一,是它制定了严格的评价方案来考察外包合作伙伴的业绩表现。除了满足一般的服务水平,如及时的、符合预算的服务,能够对指定问题做出合理反应等,该安排还涵盖了如开发与维护效率、服务失误率、以及价值创造速度等业务指标。

事实上,由于陶氏化学在整个交易中都贯穿了用业务部门价值收益来衡量外包服务水平的思想,这项外包方案也成为价值再分配与有效管理的一个转折点。

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