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2012年,银行业准备迎接一场革命

作者:诺尔•戈登,皮尔卡罗•戈拉 发表于:2010-10-13 2012年,银行业准备迎接一场革命

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后危机时代的金融业的格局,零售与商业银行的成功之道在于对透明度、简易化以及客户中心原则的重新定义。

2000年至2007年期间,发达国家业绩住居前列的银行平均投资收益率为26%;可如今,同样还是这些银行—如果它们没有在危机中倒下的话—很多的预期投资收益率却只有4%到5%。

的确,这些银行所面临的后危机时代挑战是前所未有的。它们要在更加严格的监管环境下经营,同时还要努力挽回不断下滑的客户信任度。曾在危机爆发之前推动银行收益与资产负债表大幅膨胀的证券化浪潮,现在蜕化成涓涓细流。而且,新入行企业在突破性技术的支持下竞争力大为增强,从而进一步增大了原有企业的竞争压力。

并非所有银行都能获得成功。不过,在分析了全球150多家金融机构并采访了其中30多名领导人以及一些私募股权专家和其他行业观察家后,埃森哲相信,如果企业现在大胆革新商业模式与运营模式,未来三年,投资收益率将重新站上15%甚至更高的台阶。

 

转变中的行业结构
     在这些幸存者当中,不同银行会追求不同的战略,这取决于它们各自的市场形势。但是,所有银行都会更加专注。要想在2012年再创繁荣,跨国银行必须下决心大幅降低经营的复杂程度。
 

对于大块头的跨国银行来说,它们所面临的主要挑战就是提高简单化与专业化水平。如果它们已经在某些特定业务领域有了很深的根基,那么它们可以选择继续专注于这些领域。花旗银行就是这样做的:它开始重新聚焦于自己的传统优势,也就是全球企业银行与交易银行业务。而其他银行则可能会选择将经营重心转移到财富管理与个人银行领域。

到2012年,大多数银行将发展成为服务于地区或本地市场的零售与商业银行机构。一些拥有较强区域渗透能力的大银行将剥离表现不佳的分支机构,转而专注于自己的核心市场与核心客户群体。我们预期,很多欧洲银行最后可能向此方向发展。

与此同时,原有的一些国际性银行——如巴克莱银行和法国巴黎银行——则会利用此次金融危机进一步扩大海外市场份额。同样地,一些日本金融服务集团也在有选择性地实现国际化扩张,其中包括收购了破产的雷曼兄弟公司在欧洲和亚洲地区资产的野村控股公司。

新经济模式
       在我们采访过的银行高管当中,很少有人对目前这种更具侵略性的监管方式感到自在,因为它将不可避免地导致政府对本行业干预程度的提高。不过,大多数人也意识到,采取新的、更有效率的内部风险管理手段十分必要。

事实上,强化稳健性、偿付能力以及收益能力,是目前银行业发展的当务之急。我们相信,对于那些力争到2012年实现卓越绩效的大多数发达国家商业银行来说,较低的风险水平和温和的增长速度,就足以令它们满意了。

早在危机爆发之前, 少数银行——特别是西班牙的银行——已经开始采取董事会层面的风险管理措施了。到2012年,我们相信所有成功的银行都会把风险控制视为企业最重要的商业责任。例如,并购市场与信贷风险将使整个风险管理活动进一步向投资组合驱动转变,而风险管理恰恰需要整合多个产品线与业务单元。

我们估计,随着越来越多银行采取联盟、服务共享以及将非核心能力管理活动外包的做法,到2012年,银行成本当中至少有30%将成为可变成本。例如,与电信公司和能源企业建立服务共享安排,不仅可以提高(合作双方的)规模经济效益,还有助于降低成本。

很多这样的联盟关系已经建立起来。以提供支付交易服务的BCB公司为例,这家企业由德国邮政银行于2004年投资设立,负责为德国五家主要银行当中的四家提供支付服务;目前,它在德国支付交易处理市场所占的市场份额已经超过了20%。

技术将在银行业转型过程中扮演越来越重要的角色。例如,所谓的“云计算”技术—利用互联网提高计算速度和灵活性—可以大大增加银行整合和优化IT成本的能力;而新近出现的“虚拟”IT应用共享技术,也很可能会在小型银行当中获得广泛应用。

事实上,以互联网为基础的计算能力是一项具有革命性意义的新技术, 它可能会改写所有银行未来的运营模式。例如, 通过购买“软件即服务”(software as a service),银行将无需开发和管理自营系统;而这一做法既能降低成本,又可以提高生产效率。

低成本与积极定价商业模式为我们提供了赢取市场份额的新途径。发达经济体的一个典型例子,是2008年由意大利地中海投资银行发起成立的CheBanca!,它是一家低成本的高科技零售银行。而在肯尼亚, M-PESA系统的出现,为人们展示了利用移动电话技术为乡村地区提供金融服务的可能性(参见副栏“CheBanca!与M-PESA:新时代的新商业模式”)。

 

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