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打造一个反应敏捷的组织

作者:彼得•奇斯  雅瑞特•西佛尔斯通  大卫•Y•史密斯,组织行为学专区 发表于:2010-09-02 打造一个反应敏捷的组织

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新的商业环境将青睐那些具备更强灵活性和适应能力、能够快速执行战略并不断开拓进取的企业。

加快创新步伐、探索新型创新模式的能力,永远都是实现卓越绩效的关键。但鉴于目前这样快速变化和不可预知的全球经济新环境,很多竞争要素都在发生变化,其中最重要的一个变化是:新的商业环境将青睐那些具备更强的灵活性和适应能力、能够快速执行战略并不断开拓进取的企业。

有远见的企业领导人在制定经济复苏之后的企业发展规划时,就已经意识到了上述变化。最近由世界大企业联合会开展的一次调查发现,大多数的跨国企业高管认为,目前最迫切的任务之一,就是提高企业战略执行速度、增强企业的灵活性和适应能力(参见下图表)。

这些企业追求的,实际上是更敏捷的组织反应能力,也就是速度和适应能力。在新的市场环境下,卓越绩效企业不仅要能适应长期趋势的要求,还要对短期需求做出及时的反应, 或者如果可以做到的话,提前预测到短期需求并占据市场先机。

我们不妨用田径运动项目来解读组织的敏捷性。高水平的短跑运动员需要速度与爆发力。相反,长跑运动员则需要持久的耐力,使他们在其他人筋疲力尽的时候仍然能够坚持跑下去。三项全能运动员则必须同时具备上述两种能力、甚至更多,他们不仅要有长跑运动员的耐力和短跑运动员的速度,同时还要能够对赛跑、游泳和自行车三种不同项目的不同要求做出快速反应。

同理,一个反应敏捷的组织必须要擅长于多种活动。它们既要具备长期保持核心业务强劲增长的耐力,也要根据多种商业需求快速转移业务重心,并在适当的时机及时采取行动、将竞争对手甩在后头。

那么,一个组织怎样才能成为具备多项技能的三项全能运动员呢? 现实中并没有统一的训练模式。事实上,增强企业的敏捷性,需要根据不同企业的卓越绩效三大基石——市场聚焦与定位、独特能力以及绩效底蕴——来综合分析。而这三大基石的框架又包含若干重要组成部分,如企业的人力资本战略、组织运营模式、人才管理能力,以及领导力、学习培训、企业文化、分析能力以及变革管理能力等多个领域的一系列整合项目。

尽管上述活动和项目还不是组织敏捷性的全部内容,业务组合管理、“感知与应变”技术以及提高流程适应能力等也很重要,但它们的确是构成组织敏捷性的最具挑战性、也常常容易被低估的内容。此外,一般来说,它们也更难以被定义、管理和控制。

我们已经对这些元素当中最重要的部分进行了研究。如果企业能够有效管理好这些元素,将极大增强企业应对市场环境、改善客户服务以及实施变革、创新和增长战略的能力。

市场聚焦与定位

这个卓越绩效基石主要是解决企业如何了解和应对市场这一问题。其关键要素包括业务组合管理、市场洞察力管理,以及感知市场趋势和变化、并做出及时反应的能力。

而在组织能力方面,具备有助于实施快速变革与创新的运营模式至关重要;同样重要的是,企业需要准确摸清组织的人才和技能情况、以及应对市场变化和把握机会所必需的能力,并且确立适当的战略方向。

适应能力强的运营模式

一个适应性强的运营模式与敏捷的组织结构,需要在全球化与本地化、或者在集权制与分权制结构之间找到适当的平衡点。过度集权化滋生的官僚主义作风容易遏制创新精神,从而延缓企业的市场反应速度。另一方面,过度分权的模式又会引发反应的不一致性,牵制产品开发速度,导致组织重叠和过高的成本。

敏捷的组织结构要求其中央机构拥有“说一不二”的权力,同时赋予地方和区域机构足够的自主权,以便更好地适应和应对本地市场、客户和趋势变化。因此,企业既要建立必要的等级制度,又不能抑制一线创新人员的反应和速度。

从管理和决策角度来看,企业在设计不同运营模式时也要灵活行事。不同地区或者市场饱和度可能需要不同的运营模式和组织结构。一个适用于某项核心业务的结构可能不适用于冒险型企业,因为后者可能需要更多的创业态度和多释放一些领导激情。

卓越绩效企业会根据自己确定的竞争优势来开发独特的设计和领导结构,而不是照搬那些过分严格或者正式的结构。同样,执行力十分关键。优秀的组织设计决不能只是纸上谈兵,而是要让行业领军者可以切实执行这一设计。

人力资本的战略眼光

在规划和培养员工队伍、使之具备合适的能力和规模方面,敏捷的组织能够走在其他企业前面。它们对于自身的人力资本状况拥有更深刻的战略洞察力,并且能够利用这种洞察力及时将适当的人才部署在适当的岗位上、使其能够有效应对紧迫的市场需求。

在战略或技术改革中,很多企业都未能及早关注到员工队伍。它们往往是在战略规划即将实施、或者新技术已经进入应用阶段时,才开始设计新环境下的员工队伍转型项目。相反,卓越绩效企业在制定战略规划时,永远都会事先考虑必要的员工队伍项目。

参考相关数据,我们可以让传统上不够准确的人力资本项目和人力资源战略具有更高的准确性和可预测性。卓越绩效企业善于应用分析和诊断工具,透过战略性的宏观层面、对企业内部与绩效相关的人力资本要素进行详尽的分析,研究未来有助于提高员工绩效的能力组合。

在很多情况下,打造一个敏捷的员工队伍,需要首先清除组织内部现存的低效率因素—这些因素可能是并购或者分权制发展的产物,它们会阻碍组织在全球范围内的统一运营。明智的管理者会努力搜寻企业内部不正常、或者不协调的组织要素,并且善于将合适数量的、具备合适能力的员工放在适当的位置,以满足持续发展的商业需求。

以一家印度大型制药公司 Piramal医疗有限公司为例,员工队伍规划在提高公司效力与敏捷性方面就起到了重要作用。过去十年间,并购是 Piramal增长战略的主要支撑点。由于业务蒸蒸日上、增长势头强劲,公司一直无暇顾及员工队伍结构与规模的优化和调整。

忽然有一天, Piramal发现自己的劳动力成本 /总成本比例位居全国业内最高。在分析了相关数据之后,公司高管认为,冗余的岗位和部门阻碍了员工的敏捷性和生产效率。于是, Piramal开始了一个阶段性的员工队伍规划流程改革,以公司绩效与战略方向为指导,全面优化员工结构和规模;它还进一步完善工作流程和组织结构,使新员工能够更加迅速地融入角色。该公司也很重视处理好人员调整过程中可能出现的负面影响,将那些因为岗位重组而分流出来的员工安排到公司其他部门。

据 Piramal公司首席运营官 N. Santhanam透露,“以绩效为标准制定员工队伍规划的做法提高了员工的执行意识,员工们觉得自己的工作与自身能力很匹配,而这显然有助于公司的发展。”

此外, Piramal的人力成本也因此大幅下降。但更值得一提的是,这一改革提高了企业应对制药行业快速变化的市场需求的能力,从而无形中增加了企业价值。

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[  标签: 领导力  管理  埃森哲  组织反应能力  战略  绩效  运营模式  管理智库  ] 5825 次阅读6 次评论

读者评论

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  • 安乐农

    安乐农:

    高效团队,创新能力,准确定位,清晰思路。或许,企业才会敏捷。

    ( 2010年10月 )回复(0)

    • 刘丹

      刘丹:

      在很多情况下,打造一个敏捷的员工队伍,需要首先清除组织内部现存的低效率因素—这些因素可能是并购或者分权制发展的产物,它们会阻碍组织在全球范围内的统一运营。

      ( 2010年09月 )回复(0)

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