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谁勒住了游学业务的脖子

作者:赵向阳 旷世敏 发表于:2014-11-03 谁勒住了游学业务的脖子

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先锋国际的两位创始人又因为选“游”还是选“学”的问题杠上了!

Jeff是公司的总经理兼第一大股东,主要负责销售。Nancy和William是一对姐弟,Nancy在国际旅游市场摸爬滚打多年,负责海外市场开拓。William则负责行政人事管理。在公司里,Jeff占股45%,Nancy占股35%,William占股20%。

先锋国际所在的行业处于教育业与旅游业的交叉处,产品类似海外游学。Jeff对公司使命的定义是:通过与中小学及大专院校的深度合作,为在校师生提供国际教育及文化交流项目、开拓国际视野。

公司自从上马了Nancy带来的SWT项目(Summer Work & Travel,大学生暑期赴美带薪实习)后,业务开始蒸蒸日上。SWT项目是由美国政府提供名额,美国企业提供岗位,公司负责招生和后勤保障。参与该项目的学生在美国企业进行为期3~4个月的带薪实习。该项目为中国大学生提供了一条体验美国生活、进入美国企业工作的机会。

2008年,SWT项目成行1,000多人,公司一举成为中国最大的出入境服务平台。2011年,SWT项目成行3,000多人,将公司推上了该领域的领导地位。可2011年以后,美国经济转冷,政府大幅削减了SWT项目的名额,再加上竞争对手间的一场混战,公司在SWT项目上高速增长的步伐戛然而止了。虽然SWT的报名依然火爆,招生根本不成问题,但是,公司每年能拿到的名额只有2,000个左右,SWT业务的增长遇到了天花板。

公司产品研发经理凌厉认为SWT项目有三个致命的缺陷。

首先,报名参加该项目的学生主要来自一些中等收入家庭,虽然他们可以通过自己的劳动,从美国企业里领到每月一千美元左右的薪水,但限于语言能力和工作能力,他们只能从事一些简单的体力工作,这样的项目对于知名高校或者富裕家庭几乎没有吸引力。其次,SWT项目的名额全掌握在美国人手里,招生数量完全依赖他们分拨,这对渴望有更大发展的公司来说,是一种束缚。再者,SWT项目基本是一次性消费,很难带来可持续的收入,目前还没找到有效增加客户黏性的方法。

其实,公司一直没有停止过产品开发的脚步,也试图用其他项目,吸引一些更好的生源和更有支付能力的家庭。例如暑期赴美社会调研项目、赴美公立高中生交换项目、美国名校深度体验项目、美国名牌大学直通车项目。可这四个产品推出以来,从来没达到规模化的程度,成行者寥寥。

新产品的温吞表现,成了Jeff和Nancy意见分歧的直接导火索。

对于未来的发展规划,Jeff偏向“学”,即以产品和客户为中心,做一个提供深度内容的教育类公司。他希望紧紧围绕学生的潜在需求,开发有核心价值的教育产品。公司完全可以构建一个当代青年相互沟通、学习的平台,帮助他们进行跨文化交流。

以学为重不仅出于Jeff的个人理想,也来自客户的实际诉求。自从项目开展以来,公司会定期举办交流会来收集信息。在与学生家长的交谈中,他了解到海外学习给孩子们带来了巨大的改变,家长们也纷纷表示希望通过游学来提高孩子的英语交流能力,让他们掌握正确的思辨方法,并希望这样的学习能伴随孩子的成长。为此,他更加坚定了走教育之路的想法。

在教育产业链上,公司应该如何打造持久的核心竞争力是Jeff最近思考最多的问题。他不想把公司的命运系于如SWT这样脆弱的机会上。在资源有限的情况下,应该更加深刻地了解学生和学校的需求,开发满足客户需求的产品,然后在渠道上发力。

目前,公司主要客户包括两个群体,一个是高等教育方向,包括SWT、青年师生赴美社会调研项目等,另一个是面向中小学生的基础教育方向,包括中美师生课堂实践和短期文化交流夏、冬令营。如果公司能围绕学生成长的不同阶段,推出有针对性的产品就能增加客户对公司的黏性。这两年,公司加大了对基础教育的投入,在前期中小学生海外交流项目的基础上,正式成立了基础教育部,与中国对外友好合作服务中心的合作,全力推动“全国中小学合作发展计划”。

Jeff觉得,公司目前的困境只能说明产品还未充分契合客户的需求点,公司还应在需求挖掘方面多下功夫。他希望通过这次突破,公司能成为国际教育交流领域的老大。

而另一位合伙人Nancy则更倾向于“游”,即公司应进一步扩大游学目的地和线路,向一个旅游公司去发展。

 她也承认,Jeff在品牌推广和渠道拓展方面的确有两把刷子。早在引入SWT的那年,他就与美国教育交流委员会和其他政府机构展开合作,确定了公司在这一项目的领导地位。接着,他又放弃散兵游勇式的招生方式,开始与知名院校合作,并免费捐赠岗位,奖励优秀学生赴美名额。可今时不同往日,公司现在只有SWT业务独撑大局,且美国政府又收紧了名额发放,Nancy劝说Jeff停止或减少对院校的免费岗位捐赠,可每次都被Jeff以“不利于维护关系”为由拒绝了。

此外,他们在游学目的地的选择问题上也弄得不太愉快。Jeff认为,公司应该集中精力做好美国市场。美国是客户最为看重的游学目的地,公司应确保在该市场的领导地位。Nancy心中嘀咕,如果他眼里只有美国这一个市场,那公司永远也做不大。虽然手头的确是美国资源最多,但公司不能在一棵树上吊死,应该在欧洲战线上多面开花。

有这样的想法,是因为在一次品酒会上,她巧遇了一位从事欧洲高端旅游业的朋友,朋友向她建议,公司要做大,就要横向发展。欧洲的游学市场目前还未被深度开发,现在应该尽一切可能获取资源,等到条件成熟,排列组合一下就是好几个项目。其实公司、学校什么的都不是最重要的,游学毕竟不同于留学,客户只求略有收获。而且他愿意与先锋国际合作并共享资源。

于是,Nancy将自己手头现有的一些欧洲院校和企业的资料及可能获得的其他资源都梳理了一遍发给Jeff。当她兴冲冲地找他评估时,却碰了一鼻子灰。Jeff认为,Nancy提供的资料相比美国游学业务开发的名校、名企标准,还差一大截。三流学校与毫无知名度的企业,会影响公司的品牌形象,而且对客户不具备足够的吸引力。

Nancy却觉得,客户需求固然重要,可是没有资源一切都是空谈。公司应该围绕着资源去开拓业务,在海外能拿到什么样的资源就做什么。凡事都得有个尝试的过程,只有走出第一步,才能为今后积累更多的资本,如果连腿都没迈开的,就永远都是失败者。

理想丰满,现实骨感。在这个资源为王的时代,快速将资源变现才是公司目前最应该下功夫的事。公司可以以打造海外游学平台为主,全力以赴扩大游学目的地和线路,朝旅游业的方向转型。说白了,那些从海外拿来的资源即使自己无法做,也可以外包给其他公司。资源盘活了,公司自然就滋润了。

此外,自从公司业务遭遇瓶颈后,四个高管就只剩下一个了。高管的撤离相当于智囊的缺失,对公司造成了不小的损失。现在能征询意见的人就那么几个,因此关于公司未来的规划迟迟定不下来。公司的招聘工作也进行得很不理想。Jeff和Nancy意见不合的事让不安定因素无限扩大,员工开始对站队问题议论纷纷。William为稳住军心的事情烦心不已。

如果今后公司偏重于“游”,就要集中精力开拓海外资源,这方面公司已经有了一定的积累,但此举即使成功也不免会陷入与资深旅行社的混战中;如果公司想在“学”上深耕,就要竭尽全力关注客户需求,开发对他们有价值的教育产品,但新产品能否得到客户的认可也是个未知数。如果双管齐下,公司又没有这么多人力。先锋国际的下一个业务增长点究竟在哪里?公司的战略定位到底应该偏向“游”,还是偏向“学”?

  三位专家各抒己见

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